廣電網絡整合模式的“西部樣本”

莫治江

“改革難，難度的關鍵是‘改人。”回憶起公司的整體轉制改制，省廣電網絡公司員工自然而然把目光投向了2008年3月27日公司掛牌的日子：那天，他們把自己給“解除”了。

破局：先整合運營再資產重組

與全國其他省區不同的是，貴州省廣電網絡整合有點像一個“倒裝句”——“先整合運營、再資產重組”。此模式還被稱為文化體制改革的“西部樣本”。對此，省廣電網絡公司總經理劉文嵐解釋：“雖然這與完全市場意義上的企業治理有距離，但是符合貴州廣電的現狀，也是決速整合適合的方式。”

事實上，這個頗受關注的創新模式是在經歷幾番激烈的爭辯之后獲得的。“在起草方案時，我們就已經遇到了障礙。”劉文嵐透露，體制問題、利益問題和人員轉制問題，是整合方案的三個關鍵點，也是三個難點，“其實各地整合面臨的困難無外乎這三點。”

據介紹，省廣電網絡公司整合僅用8個月時間，而整合方案調研卻用了14個月，這中間正是省網與地方網絡博弈的過程。當時各市州地有線網絡單位反對情緒都不小，與別的省份一樣，各地區開始都覺得整合就是把“我”的飯碗端走了，那怎么行?

“很現實的問題是，如果整合不能解決好體制、利益和人的問題，根本推不下去，即使通過行政手段強制推進，也會為以后的運營管理埋下隱患。有的省份在網絡整合進程中，回爐吃了幾次夾生飯，越搞越被動，我們不希望這樣。”省廣播電視局局長李新民坦承。

而整合前，我省廣電網絡的現狀是“條塊分割、以塊為主”的“小、散、亂、差”格局。

整合前的2007年，全省全部89家廣電單位的全部收入也僅有4.2億元，而省電信和移動通信公司同期的總收入分別為28億元和72億元，分支單位只有3個。這么一點存量卻有89家單位在爭，顯然這是整合的最大障礙，因此決定先整合再資產重組，在整合的同時推進有線網絡數字化改造。

盤活：89個股東和一個市場主體

最大的難點被突破后，接下的是如何發展。

在省廣電網絡整合方案的形成過程中，有關體制爭論集中在三個層面。一是企業性質：做不做符合《公司法》的嚴格意義上的市場化公司?二是整合方式：搞行政式的“一平二調”，還是股份制運作?三是公司治理結構：一級法人制還是二級法人制?

在多場爭辯后，全省各廣電單位逐漸形成了共識：必須先整合運營、再資產重組，并留下恰當的過渡期，既兼顧廣電現實，又要兼顧現代企業治理結構的建立和完善；必須堅持用股份化原則進行整合，保證大家的積極性，即使過了過渡期，依然可以享受同股同權的分紅利潤；必須走一級法人制，垂直分級管理的市場化現代企業模式。

李新民表示，這些共識最終還是功歸于調研。以公司治理結構為例，“我們不但考察了其他省份的有線公司，還考察了電信、移動、聯通，更考察了工商銀行、建設銀行、中國銀行等金融機構。結果發現，無論電信系運營商還是大型金融機構，在體制改革之后無一例外選擇了一級法人制的垂直管理運作模式。”“只有這樣，省公司和分公司在實際運營中才能保證高效率和低成本運營，否則一大堆大小法人，都有各自的董事會，按照《公司法》要求，每年要召開近400個大小會議，整個企業的執行力和市場開拓又從何談起?”

整合后，省廣電網絡公司形成了由84家廣電網絡、89個股東組成的一個市場運作主體，各項事業取得突破性進展。“以2008年3月為分水嶺。這一年來，我們的投入已超過整合前全省廣電網絡15年投資的總和，僅2009年就投資了7個億。”劉文嵐介紹，目前全省廣電網絡固定資產已達到26億元，爭取到2012年實現40億元，總收入突破10個億。