加多寶：如何撫平紅罐王老吉品牌強勢崛起的幾處硬傷？

何　慕

從斥巨資摘得央視廣告標王，到汶川大地震后豪擲億元大秀慈善營銷，到妙筆策劃“封殺王老吉”、“買光王老吉”等風靡網絡的軟性營銷，再到大手筆簽約贊助2010年廣州亞運會，近年來，“怕上火喝王老吉”這句中國人都知道的廣告語，伴隨著其外包裝經典的中國紅，“紅”遍了大江南北。加多寶，這個靠租賃品牌大市場的港資企業，憑借精準的產品定位與大手筆的品牌營銷，在很短的時間里，使有著近200年配方歷史的廣東地區功能性涼茶老樹開新花，不僅開辟了飲料行業的新品類。還從飲料市場突出重圍，一舉打破跨國飲料巨頭對國內市場的把持，在罐裝飲料市場的銷售額上，超過可口可樂，成為“中國飲料第一罐”?！巴趵霞逼放埔矎妱葆绕穑闪藰I界和學界熱議的典型，更是不少老百姓和消費者心中追捧的民族品牌。

然而，盡管加多寶在品牌營銷與廣告訴求中竭力將“王老吉”從傳統消費者心智中“清熱解毒祛暑濕”的藥飲，向“預防上火的飲料”的認知轉變，普通消費者確實也不同程度接受了這一說教，為涼茶特別是“王老吉”的品牌成長和起飛釋放了需求空間。但是，“配方門”事件還是牽動了主流媒體及受眾的神經，雖然，衛生部出面澄清，稱“王老吉”涼茶添加中藥成分確實經過備案，但也難以平息坊間對“王老吉”以及功能性食品適銷與營銷的紛論。

筆者認為，誰也不能否認“王老吉”品牌卓越的市場表現，但太快的成長也正說明了一種不成熟，剖析“王老吉”的成長路徑，其強勢崛起的輝煌，仍難掩飾背后的幾處“硬傷”，這些硬傷給漸入佳境的加多寶集團提出了考驗，能否撫平這些硬傷，將直接影響到“王老吉”是真正奠定強勢大品牌還是市場的又一朵“曇花”。

功能性產品與廣譜食品之間：博弈界定。取舍實則不清

企業在營銷策劃時盡量放大產品適銷覆蓋面，自然離不開追求利潤最大化的商業目的。所以，盡管加多寶在營銷訴求時將“王老吉”定位為普通的植物飲料，但是，不論是從王老吉涼茶產品主要成分的作用功效還是“防上火”的產品與品牌定位角度來看，“王老吉”涼茶事實上都應算是一款功能型的飲料，其適銷覆蓋嚴格意義上講，確實需要一定的專有界定，特別是針對個中夏枯草等部分中藥成分和原料的藥理學上的忌用人群的界定，如相關中醫專家提出的關于體質陰陽、表里、虛實之分的人群，以及胃寒或脾胃虛弱者，廣大的孕婦群體等等。

筆者是營銷出生，對醫學、藥理純屬外行，在此不便做太多醫學專業上評論，但一個起碼的邏輯是：“王老吉”植物飲料的材料有多種是采用的中草藥材，且不說“是藥三分毒”，其長久飲用也勢必會在人體代謝過程中有積留，當藥性(或毒素)積累到一定程度的時候，誰能保證不會發生一些負面作用?畢竟，“王老吉”涼茶以普通植物飲料在市場上全面推出的時間并不像其配方那么久。

從“王老吉”重塑品牌定位之前的市場行為來看，2002年之前，加多寶事實上也一直是在將“王老吉”按傳統的功能性藥飲產品在賣，其有著清晰的功能性定位：清熱解毒祛暑濕。無奈，消費者對藥飲先天存在“是藥三分毒”的顧慮，這注定了藥飲定位下的“王老吉”不可能迎來銷量上的“井噴”。在此背景下，我們就不難理解，靠租賃品牌來運作市場的加多寶對逐利的要求與現狀的不滿足了，加多寶在外腦的幫助下，在不改變產品的情況下，重新給產品和品牌做了定位，竭盡全力讓自己遠離“藥”、靠近“茶”，同時，又不愿舍棄給這款普通茶飲料賦予特殊的功能賣點——“防上火”，來增加“王老吉”的附加值，以推動市場動銷并溢價。

當然，從市場行為來衡量加多寶的運營智慧，我們不得不敬佩其眼光的敏銳與創新求變的聰明之舉，同樣的產品，在不同的市場攻勢和品牌策略下，前后銷量形成了強烈的反差。從這個意義而言，“王老吉”今天的成功，完全是品牌定位與品牌營銷的成功，產品本身的“靜銷”貢獻并不大。

但是，從產品力維度講，筆者認為，加多寶集團的定位策略在產品適銷覆蓋的博弈取舍之間，小聰明一籮筐，卻唯獨缺乏大智慧。為何此言?說白了，其實與“皇帝的新裝”殊途同歸，一群唯利是圖的精英，將一款帶有藥理、藥性的功能產品，“穿”上了件“植物飲料”的外衣，就開始大肆向善良的消費大眾兜售，并忽悠大家說這是純天然草本植物飲料，既是普通飲品，又能防上火，不論是吃火鍋者，還是熬夜者等等，都應該長期服用，沒有任何不良反應和副作用。殊不知，現在的消費者是何等理性和挑剔，何況在信息時代，人們要真正了解和看清“王老吉”涼茶的本質和性質，本身也并不需要太久的時間和太復雜的探究，一旦消費者明白或者哪怕是一知半解地感覺到自己被商家誤導消費，隨之而來的一定是徹底地拋棄產品和品牌!

其實，商家這種希望消費者多多益善的心理不是源自于關愛消費者的健康福祉，而是瞄上了消費者口袋里的鈔票。

客觀講，筆者很尊重“王老吉”在市場創造的營銷傳奇和書寫的經典案例，“配方門”事件與前段時間乳業“三聚氰胺”事件對消費市場所帶來的信任危機的沖擊也還是有著本質的區別的，但是，再經典的案例也只是策劃的手段和伎倆，絕不能凌駕于消費者的合法權益之上。筆者在此呼吁和倡議的是，既然所有受訪醫學專家都不約而同建議，夏枯草在列的幾乎所有中藥成分和原料都不宜長期服用，對特定人群更是要加以區隔，以加多寶為首的廣大涼茶廠家就應該采納專家建議，我們不奢望大家能像卷煙行業那樣明確標示“長期飲用有害健康”，但起碼應該在外包裝上清晰標示產品的忌用人群。

“紅罐”與“綠盒”的競合游戲：加多寶一直是戴著鐐銬跳舞

細心的消費者都能體察到，盡管加多寶一直竭力宣傳推廣的是紅色罐裝310ml王老吉，但卻總有一款綠色利樂盒裝250mi的王老吉與其“如影隨行”。進一步觀察了解，大家又或許會看似清晰而又更為納悶，為何兩款產品，一樣的品牌、一樣的商標、一樣的配方、甚至逐漸一樣的口感，卻是出自不同的廠家呢?

其實，現在看來，這已經不再是復雜難懂的秘密，業內人士和愛打破沙鍋問到底的消費者關注一下媒體報道就會理順個中緣由，筆者在此也不再長篇引用其中的故事情節了。一言以蔽之，源于歷史原因。“王老吉”所有權分為了兩支：廣藥集團持有王老吉涼茶在中國內地市場的獨家所有權，而先前遷居香港的王老吉后人則擁有在中國內地以外國家和地區的“王老吉”商標所有權，如此，很明顯，加多寶在大陸市場是靠品牌租賃來經營王老吉涼茶的，而東家正是廣藥集團旗下的廣州王老吉藥業股份有限公司。

據有關報道，1995年，廣藥集團將罐裝王老吉品牌使用權租給了香港加多寶，2001年，加多寶母公司香港鴻道集團通過賄賂等不正當手段與廣藥集團續簽了“王老吉”商標使用合同，雙方合作意向一直延續到2020年，但是，一旦法律上認定該合同無效，那么，“王老吉”商標租期至2012年1月1日起，就應

收歸廣藥集團。

擺在加多寶面前的問題是：商標租賃到期后，是不惜重金收購或是續租這個商標，還是放棄王老吉品牌，另樹新品牌?

可以說，一開始，加多寶就是在戴著腳鐐跳舞——難以輕松、不能走遠。好在加多寶在市場運作層面有著足夠的聰明和手段，在外腦的協助下，完成重新定位后，加多寶線上品牌造勢風生水起，線下渠道布局更是集中力量主動餐飲和KA商超。可以說高舉高打與地面決勝都做的順風順水，市場聲勢也頗為大氣，將一個并不太為人所知的區域性飲品，短時間內做成了一大方興未艾的飲料品類，“王老吉”一舉成為罐裝飲料的領導品牌，加多寶也收獲匪淺，每年砍下上百億的真金白銀，令同行大為側目。

靠品牌租賃經營的企業不少，特別是前些年，市場競爭陸續從產品競爭向品牌競爭升級，而品牌成長模式又十分粗放的階段，沿海地區不少有品牌嗅覺和市場眼光的企業和個人都紛紛搭上了經營租賃品牌的快車。但是，能將一租賃來的品牌，盡心盡力做得如此炙手可熱的，在筆者看來，也就加多寶一家了，至少，列數市場，無出其右者。

只是，筆者甚為困惑，品牌做得風生水起豈不是在為他人做嫁衣?如果不投入則市場不會達到預期的目標與業績，市場、品牌投入過大而品牌所有者是別人，租賃期滿后品牌要還給人家，或者面臨高價的重新租賃!

對加多寶而言，事實上的境況好像更為嚴重，因為嚴格意義上講，加多寶租賃的不是“王老吉”品牌的經營權，而是只是罐裝王老吉這一單款品項!如此而言，什么“瓶裝王老吉”、“紙盒裝王老吉”等等品項都不在加多寶的經營權限之列，也就是說，“王老吉”品牌授權一方完全不需要等到加多寶對品牌的租賃到期，就可以生產銷售罐裝以外的王老吉產品。

市場證明，廣州王老吉藥業股份有限公司確實在分享紅罐“王老吉”品牌騰飛所帶來的市場利基。于是，便有了我們在終端所看到的“紅”、“綠”王老吉的同行。只是，頗為奇怪的是，市場就像西班牙斗牛中的那頭牛，很大程度上就認準了紅色易拉罐裝的王老吉，盡管綠色利樂盒裝的王老吉是一樣消費。價格還便宜不少，但是，在銷量上還是只能望其項背。

或許也正是“紅”、“綠”王老吉之間的銷量差距太大，才沒有充分將品牌租賃授權雙方的矛盾激化出來。加多寶在如此宏利面前一方面，已經無暇去顧及別人分走他的一杯羹了，另一方面，加多寶其實能做的也只有妥協，畢竟，品牌做到這個程度，他已經退無可退了，退就意味著“歸零”，只有低頭彎腰地前行，還能不斷獲利。

然而，“紅罐”與“綠盒”的經營主體畢竟不同，暗戰終究不可避免。盡管，授權方表示，現階段涼茶行業處于發展期，離‘天花板還遠，彼此之間不存在相互替代的問題：但是，筆者想問加多寶的是，縱然是眼前可以雙方互相妥協一下，畢竟涼茶市場這么大，但等真正做大王老吉品牌和涼茶行業蛋糕的時候，加多寶除了在這過程中獲得了銷售利潤之外，能成為品牌成長雙贏的一方嗎?!

品牌化經營與公司化經營：悖論的短期成功與“品類陷阱”

透視加多寶與王老吉品牌聯姻的歷程，筆者發現，加多寶在“王老吉”涼茶的拓展與品牌的建設上，著實非常地“大公無私”。筆者很認同加多寶在市場營銷層面將“王老吉”品類化建設的手法，使王老吉品牌成為涼茶品類的代名詞，以加深市場的消費認知和在消費者心智中的印記，但是，所有上演的品牌與營銷大戲，加多寶好像都是默默無聞地站在幕后?？v然是億元愛心捐贈之后慈善營銷的大肆造勢，也只有極少部分人知道加多寶集團才是紅罐王老吉背后的翻云覆雨手。

從這個意義上講，加多寶根本沒有能夠將公司品牌和產品品牌有機結合起來，這對加多寶公司而言，是嚴重缺乏對公司長遠發展的戰略考量。因為依次路徑發展下去，品牌租賃期滿，一旦不能續簽，加多寶不能以王老吉品牌身份打市場時，再將加多寶公司品牌推到臺前，其實，一切就已經歸零，加多寶還得從頭再來。

當然，市場導入與快速成長期，如果加多寶一味強調建設“加多寶”品牌，或許，“王老吉”也就難以有今天的強勢崛起。所以，筆者認為，從長期來看，加多寶在審視和規劃公司與長遠的發展戰略時，在定位品牌化建設與公司化運營時，是有悖論產生的，但是，一定程度上講，又正是這一悖論下的定位，成就了今天王老吉的市場神話。

但就長遠發展來看，不論是從“王老吉”所代名的涼茶品類的建設，還是從加多寶的品牌化與公司化經營的角度而言，加多寶務必要徹底解決百億量級的大企業只有租賃產品品牌沒有企業品牌的悖論，同時，突破狹窄品類的生存空間。

筆者認為，盡管“王老吉”品牌建設的品類化拉動，成就了王老吉的市場暢銷，但是，王老吉涼茶所劃定的品類生存空間太過于狹窄，根本不足以滿足加多寶集團本身的長遠發展，同時，加多寶作為一家飲料產銷集團，本身也不應該只依附某單一品類的成長。縱觀飲料市場格局，任何一個飲料巨頭如果單靠某一品種和品類，其都是很難建立領導地位的，或者一旦建立也只能曇花一現。

所以，聚焦是一種戰略，但如果一味聚焦，則可能就是“陷阱”。面對品牌成長過程中的典型或非典型性危機事件，特別是來自消費者的信任危機，現階段，加多寶也許還有很多危機公關要策劃、實施，能否撥亂反正，續寫輝煌，我們暫且拭目以待。但是，筆者還是建議加多寶，要適時化解企業可持續發展的悖論，并盡早跳出潛在的“品類陷阱”。