劉　芳　董金學　王　琳

優秀的企業不能沒有緊迫感。

為什么在危機中無數的企業倒下了，卻仍有少數的企業崛起?為什么雄心勃勃的變革計劃大多以失敗告終，而只有少數獲得了成功?

在寒冬中，有很多企業在那兒對員工大談緊迫感、危機感，卻不尋求客戶滿意度、忠誠度方面的不足，不去尋求與競爭對手的差距：而沒有來自外部的“敵人機制”，企業主觀的危機與緊迫就容易被稀釋。放眼全球優秀公司，沒有哪一家企業是在“歌舞升平”中“安享晚年”。底特律城曾經輝煌至極明星閃耀，曾讓所有的汽車企業頂禮膜拜，而如今的底特律卻哀鴻遍野慘不忍睹，在破產保護中倒下了一個個曾經的大鱷。沒有經歷過經濟危機的企業是不可能修煉成百年老企業的，也是不可能讓后來的戰略學者津津樂道其中的發展奧妙的。

成功的企業都曾圍繞企業的核心能力做出布局和取舍，或進或退，在一次又—次的沖擊中、陣痛中，逐漸明確企業的戰略轉型與定位，并最終崛起于大浪淘沙中，當然也有企業在數次轉變或放棄轉變中選擇了沉淪。

策劃這期專題之時，恰逢通用汽車的噩耗傳來。某種意義上，對美國工業昔日的旗幟與驕傲——通用汽車(GM)而言，這是一個句號。這不是底特律的第一次失火，也不會是最后一次。“三大”中僅存的福特，相望著隔海的豐田，想必心情更為復雜。這是任何一家偉大的公司必經的生命曲線，而且，正因為這一次次生死輪回、跌宕起伏，它才值得我們尊敬。通用汽車客觀上的不幸是，它趕上了這個油價高企的時代，又奈何工會強大。但是最本質的原因，還是在于以通用為代表的美國汽車“三大”，當生存壓力降到最低，對變革的惰性導致了冒險精神、企業家精神的逐漸喪失，最終，與消費者需求趨勢、科技潮流失之交臀。

福特汽車早在2006年就開始有計劃地裁員，并在2008年賣掉了捷豹和路虎，減持了馬自達。盡管百年的福特汽車已經熬過了美國歷史上最嚴重的大蕭條，也抵抗過了石油危機時期帶來的最大的質量挑戰，但是擺在福特面前的道路還是迷霧重重；新經濟的杰出代表一蘋果公司，在喬布斯的盛名之下，創造了一個又一個的輝煌，也躲過了一次又一次的湍流，但是這一次金融危機中的蘋果公司卻因喬布斯的“離席”(病休)，顯得有些神秘莫測；有著60年歷史的美國第二大消費電子零售商電路城(circuitCity)在去年年底破產了，百思買和沃爾瑪的競爭、產品供應商斷貨、財務制度危機接踵而至，最終電子城走上了窮途末路……

在中國，有很多企業可以在短短兩三年做到幾十億，而在一夜之間卻轟然倒塌：房地產成就了一大批富豪，而金融危機卻讓這些富豪們落荒而逃。自然地沿襲現有的行為、觀念模式，安于現狀沾沾自喜，缺少建樹與突破，當環境和市場不利時，也就是危機和災難來臨之時。

從這個意義上講，中國企業其實并沒有真正做好準備。市場危機本質上是競爭的危機，從進化的角度講，這場寒冬對中國企業其實是一件好事，對中國企業家建立質量思維也是好事。

危機過后是涅槃

鷹是世界上壽命最長的鳥類，它的年齡可達70歲。

要活那么長，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。

這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，飛翔十分吃力。此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。

如果選擇蛻變，鷹必額很努力地飛到山頂上，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來之后，鷹使用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉。

五個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，并再度過30年周期。

企業就像人一樣，也會經歷生老病死，所不同的只在于，經營企業可以不限次數、規模地“換血”，就像是啄甲拔毛重生后沖擊長空的鷹。

據說，最厲害的啄木鳥也不能治好那些被蟲子已經蛀得奄奄一息的樹木，倒是可以在沒有出現病狀的樹木上篤篤地敲擊提前發現病害。運行良好的企業就像是外表健康的樹本，有時蛀蟲已經在里面安家卻還是渾然不覺，自滿的情緒在企業中蔓延，就像漁船里的沙丁魚一樣，沒有了競爭反而開始了逐批地死亡。好企業并不是在危機發生時才恍然醒悟，然后力求革新以度難關，然后重整河山再現風云。對于好企業而言，時刻都會發生危機的思維以及緊迫感就是這個階段的“鯰魚”。

2008年的金融風暴如海嘯一般吞噬了無數的企業，像雷曼兄弟這樣有著158年歷史的公司也宣布破產，眾多的制造企業兵敗如山倒，潰不成軍，也就是在短短幾個月之間，很多跨國公司都紛紛裁員，以便應對金融風暴的沖擊。爬上一座高山可能需要10天，但是從高山上掉下來只需要10秒。通過幾十年的努力創造的成就，在稍不留意的片刻可能就化為烏有。在企業的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習慣和傳統徹底拋掉，放棄一些過往支持我們成功而今天成為我們前進障礙的東西。

經濟危機氣勢洶洶似乎勢不可擋，其實并不可怕。回首過去，可圈可點的危機已經不在少數，而那些經過危機錘煉生存下來的企業往往是大浪淘沙后的勝者。他們不僅抓住機遇獲得發展，也更值得讓后來者尊重。讓我們回首上世紀以來發生過的幾次重大經濟影響事件，看看這些危機有什么共同特點以及對企業的影響：

1929—1933年世界經濟危機

這是一場影響深遠的經濟危機，萎靡頹喪的市場持續了4年時間，這場危機不僅直接導致了二次世界大戰，更是一場生產和消費直接矛盾的產物。在這場以生產過剩為表征的危機中，商品價格下跌，工業制造業、小手工業、農業等都難以獨善其身，許多公司、企業主和農場主遭遇破產慘劇。美國、德國和法國有幾萬個股份公司因此倒閉。當時，美國1／3的國民收入被占人口5％的富有者占有，60％的家庭生活水平僅夠溫飽，極端的貧富分化也刺激了社會矛盾。在此次經濟危機中，為了維持農產品價格，農業資本家和大農場主大量銷毀“過剩”的產品，用小麥和玉米代替煤炭做燃料，把牛奶倒進密西西比河。在整個經濟危機結束時，美國工業生產下降了56.6％，其中生鐵產量減少了79.4％，鋼產量減少了75.8％，汽車產量減少了74.4％，失業人數達1200多萬人，至少13萬家企業倒閉。

不僅是很多企業破產，而且實際上某些國家也隨著貨幣信用和貨幣制度的崩潰而破產了。這股貨幣信用、貨幣制度崩潰的浪潮也襲擊了美國，到1933年，美國銀行共倒閉11730家，企業倒閉252000家。當羅斯福總統走向白宮宣誓就職的那天，不得不宣布銀行“休假”，隨即關閉紐約金融中心，并宣布放棄金

本位制。

羅斯福新政已是眾人周知，在長達四年的掙扎和復蘇中，調整工業雖然是羅斯福新政的中心(只是說明工業遭受的損失巨大)，但羅斯福對農業政策的持續關注也是美國經濟在這輪危機中率先復蘇的有力武器。

20世紀70年代石油危機

這是一場由石油帶來的危機。1973年10月，第四次中東戰爭爆發，阿拉伯石油生產國削減石油輸出量，造成油價飛漲，立即打亂了西方國家經濟發展的節奏，給歐美國家帶來了普遍性的經濟滯脹。由于高科技導致經濟迅速過熱發展，產品生產出來，但消費能力未能跟上，導致國家赤字上升，經濟發展緩慢甚至停止發展。首當其沖的是日本，這一次石油危機，就馬上使日本出現了嚴重的經濟蕭條，導致了外匯的大量外流。

拋除石油危機的因素，美元的貶值和此次危機的產生也不無關系。這是戰后最嚴重的一次全球經濟危機。在危機發生一年之后的1974年12月，美國汽車工業下降幅度高達32％，道·瓊斯股票價格平均指數比危機前的最高點下跌近一半，1975年，美國的失業率高達9.2％。而在此期間，整個西方資本主義世界的工業生產下降了8.1％；英國的股市比危機前的最高點下跌了72％；危機最嚴重的1975年，西方發達國家的每月平均失業總人數達1448萬人；世界貿易的總額在1975年減少了6％。

最為可怕的是，此次經濟危機造成了西方資本主義經濟較長時間的“滯脹”。一方面，危機之后，經濟回升極其緩慢；另一方面，通貨膨脹卻與蕭條共存。危機過后，各發達國家的通脹率依然居高不下，美國的通脹率甚至還不斷上升，1979年消費物價上漲年率達到13.2％。直到上世紀80年代里根成為總統后，運用減稅、減規、減開支和節制通貨流量等“里根經濟學”，才使得美國經濟逐漸走出“滯脹”出現巨大的回升。

20世紀90年代日本的經濟泡沫

日本在20世紀90年代爆發的經濟危機，被稱為是日本“失去的十年”。從1991年開始，資產負債額在1000萬日元以上的倒閉企業每年都達1萬家以上。1998年再創新的紀錄，有1.92萬家企業破產。與此同時，倒閉企業的負債規模也達到了空前的水平，企業大量倒閉，加之企業實行重建所采取的裁員措施，使日本的失業人員大幅度增加，在2000年為4.9％，2001年9月為5.3％。

設備投資乏力，工業生產下降。在戰后日本經濟的發展過程中，設備投資特別是民間企業的設備投資在經濟增長中—直起著“引擎”的作用。然而，泡沫經濟期間形成的生產能力和生產過剩，以及泡沫經濟崩潰后出現的需求不足，使企業原有的設備開工率大幅度下降，以致工業生產也呈下降的趨勢。

日本企業管理與經營模式的落后導致了此次經濟危機。日本企業管理與經營模式的主要內容包括：經營者主導型企業制度、發展目標優先、終身雇傭制、年功序列制和企業內工會制。日本這種傳統的企業制度正在失去其往日的功效。隨著企業競爭國際化和全球化的發展，日本企業制度將在保留其一部分有價值特色的同時，逐漸向市場導向型的模式轉變，企業間的人員流動將增加，“能力主義”在工資制度和晉升制度中所占的比例籽逐漸增大，企業間相互持股關系逐漸削弱，證券市場對企業融資的影響將越來越大，企業間的關系將日趨松散，企業活動范圍也將擴大。走向跨國經營等。但其經營模式沒能隨企業變化的形勢而及時進行調整，這也是造成此次經濟危機的機制性原因。

1998年東南亞金融危機

這次爆發在東南亞的金融危機，中斷了“亞洲四小龍”的高速發展，日本、韓國、中國香港、東南亞諸國等，都受到了波及。東南亞國家經濟迅速發展引來過多國際熱錢，由于這些國家過分依賴熱錢而且沒有對應能力，在經濟出現問題時候，這些熱錢迅速撤離，導致經濟迅速崩塌。而國際金融炒家，比如索羅斯等的惡意炒賣貨幣，人為摘亂匯率，也導致這些國家貨幣迅速貶值，引起世界范圍內的貨幣拋售，導致這些國家經濟受損。其中韓國、泰國損失最為嚴重，甚至達到其貨幣幾成廢紙的地步。但是，在這場金融危機中，由于政治原因，中國香港相對影響最小，這也使得之后的產業向中國市場轉移，為中國經濟的發展帶來了很多有益條件。

本世紀初的互聯網“泡沫”

2000年3月中旬，以技術股為主的美國納斯達克綜合指數遭遇重挫，指數不斷下滑，網絡“泡沫”危機全面爆發。當年9月21日，納指迅速跌至1088點，創下3年來的最低紀錄，與2000年3月10日的歷史高峰相比，跌幅高達78.8％，重新回到了1998年的水平。

2000年1月以來，美國已有100多家網絡公司宣告倒閉，造成近萬余人失業。就像傾倒的“多米諾骨牌”一樣，從2001年到2002年，互聯網業的危機很快波及處于產業鏈上下游的電信制造業和運營業。許多通信企業股票下跌，盈利狀況惡化，紛紛宣布裁員，整個信息通信產業步入了前所未有的“寒冬”，成為重災區。

“雖然慘淡經營，但是質量依然值得重視”

從次貸危機爆發，到雷曼兄弟倒閉破產，再到美國汽車業瀕臨崩潰，此次金融危機令人聞之色變，而且波及范圍越來越廣，英國經濟已經是零增長，冰島已經是國家破產。在這個動蕩的時代，我們唯一可以確認的是：世界經濟的冬天來了。

格林斯潘：美國金融危機百年一遇，將誘發全球動蕩。

美國聯邦儲備委員會前主席艾倫·格林斯潘說，美國正陷于“百年一遇”的金融危機中，這場危機引發經濟衰退的可能性正在增大。他認為，這場危機將持續成為一股“腐蝕性”力量，直至美國房地產價格穩定下來。他還預測，將有更多大型金融機構在這場危機中倒下。

羅杰斯：有生之年看不到金融危機觸底反彈。

量子基金創始人之一的羅杰斯在新加坡接受媒體采訪時，被問及美國的這場金融危機何時會觸底反彈，他回答道：“這是一條漫長道路，事實上。在我們有生之年似乎都看不到了。”他說：“伯南克(美聯儲主席)和他的伙計們開始來援救了，這可能會把問題掩蓋一段時間，當然我不知道他們能掩蓋多久，然后災難就會繼續。他們能掩蓋六天還是六周?我不知道。”

佐利克：中國抵御危機能力強于他國。

世界銀行行長佐利克在巴西圣保羅指出，中國的經濟政策“十分明智”，中國積累的巨額外匯儲備使得中國目前抵御金融危機的能力強于其他任何國家，具備了在金融危機肆虐的時刻實行擴張性經濟政策的條件，從而起到保證經濟平穩發展的作用。

民營企業：雖然慘淡經營，但是質量問題依然值得重視。

在廣西南寧結束的2008中國非公有制經濟發展論壇上，面對金融危機的不利影響，眾多民營企業家紛紛表示，信心最重要。廣東企業家代表表示，廣東外向型為主的企業受當前國際市場低迷狀態影

響很大，在這種不利局面下，當務之急是用信心來迎接市場的考驗。山東企業家代表說，雖然多數企業慘淡經營，但是質量問題依然值得所有企業重視，行業內多持積極態度，就有信心走出困境。

博成玉：“我只要比我的國際同行多一口氣，晚死一天，我就沒事。”

中國海洋石油總公司現任總經理傅成玉在接受采訪時說：“到今天為止，我們還感覺是比較放心的，我的心情更多的是在看我的國際競爭對手，我感覺他們要比我更焦慮。油價往下跌，一方面會帶來我們的壓力，但是同時也帶來新的機遇，我只要比我的國際同行多一口氣，晚死一天，我就沒事。我們今天是說，嚴冬來了，要為春耕提前做好準備。我們現在的投資成本，因為油價的下降而大大降低，我們要抓住這個機會，那么在下一輪增長的時候，我們就更加具有競爭力。”

馮軍：“我們是去抄市場底，而不是企業底(指并購)。”

愛國者總裁馮軍在危機全面爆發之前就做出一個決定：提前設立愛國者美國分公司。十年前，愛國者在亞洲金融危機爆發后，以新加坡為突破口打開了東南亞市場。“危機帶來了市場空當，這是愛國者和類似中國產品大展身手的好機會。”市場考察印證了馮軍此前的判斷，因此他決定提前設立愛國者美國分公司。“但并購一定要慎重，我們對當地法律、市場等情況不熟悉，畢竟本地人都無法搞好的公司，我們要吞下來，風險很大，還是不要輕易去抄‘企業底。”危機沖擊下，訂單流失的風險進一步加大，而且貸款償付的風險也加劇。“這個時候穩定的現金流是最重要的，我們在歐美市場—直堅持現金結算，沒有賬期的空當，風險就小多了。”馮軍如是說。

馬云：“If not now，when?If not me，who?(此時此刻，非我莫屬!)”

阿里巴巴集團董事局主席馬云對全球經濟的基本判斷是；經濟將會出現較大的問題，未來幾年經濟有可能進入非常的困難時期，整個經濟形勢不容樂觀，冬天會比大家想象得更長，更寒冷!但我們更應該抓住冬天的機遇，我們要有過冬的信心和準備，做冬天該做的事。我們要堅持顧客第一的原則，在危機中把握一切機遇，以樂觀積極的心態擁抱變化，并在苦難中調整、學習和成長。此時此刻，非我莫屬!

質量管理，沿著經濟長梯攀升

質量管理并非從天上掉下來的，相信就是在遠古，也有質樸的質量控制方法。比如石器時代，祖先在野外采摘果實時，什么顏色什么形狀的果實會有毒，什么果實食用口感更好；負責狩獵的人肯定知道哪些樹是制造弓箭最好的木材；負責捕魚的人也知道在哪片水域會有魚……這樣，人們在實踐中獲得的質量知識一代一代地流傳下去，這些質量知識如果書寫下來并流傳至今，沒準兒就是今無的產品標準手冊雛形。

在工業革命以前，沒有批量化的流水線產品，農業和小作坊式手工業是主要生產方式，這時的產品交換是在集市交易時利用眼觀手摸等觀察方法來估量產品質量。富有經驗的農戶和手工藝者一般是靠自己的經驗來把控質量，這一時期也稱為“操作者的質量管理”。

工業革命之后，小作坊被淘汰，機器化生產的工廠大行其道，許多新的技術問題逐漸涌現，如部件的互換性、標準化、工裝和測量的精度等，這些問題的提出和解決，催促著質量管理科學的誕生。這時的產品生產過程被細化，以便在生產過程中能根據生產計劃、設計、產品標準等項目進行貫徹。這一時期的產品質量控制主要依靠事后檢驗，各種檢測設備和儀表紛紛涌現。

在經濟發展曲折前進的路途中，每一次生產制造業的突飛猛進都需要質量理論和工具的同步創新，而在一些經濟滯漲時期，對生產方式和管理方式的反思，也總有新的質量工具和理論誕生，質量管理伴隨著經濟發展的太周期同步改進。

事后檢驗轉入預防檢驗

經濟危機會導致很多惡果，1929—1933年的經濟危機則直接帶來了第二次世界大戰。對于質量管理來說，戰爭的確是孕育新的質量方法和工具的土壤。在一戰中，為了在短時期內解決美國300萬參戰士兵的軍裝規格，美國人休哈特建議將軍裝按十種規格的不同尺寸加工成不同的數量，這一建議正是統計學中的正態分布的實踐。休哈特還提出了控制和預防缺陷的概念，并成功地創造了“控制圖”。把數理統計方法引入到質量管理中，這將質量管理推進到新階段。他認為質量管理不僅要搞事后檢驗，而且在發現有廢品生產的先兆時就進行分析改進，從而預防廢品的產生。控制圖就是運用數理統計原理進行這種預防的工具。因此，控制圖的出現，是質量管理從單純事后檢驗轉入檢驗加預防的標志，也是形成一門獨立學科的開始。

無獨有偶，為我們推崇的質量革命之父——朱蘭也提到了戰爭對質量的推動作用。二戰中，美國軍工生產急劇發展，產品積壓待檢的情況日趨嚴重，有時又不得不進行無科學根據的檢查，不僅廢品損失驚人，而且在戰場上經常發生武器彈藥的質量事故，比如炮彈炸膛事件等等，對士氣產生極壞的影響。當時，日本的零式戰斗機比美國戰斗機要出色很多，而且美國海軍魚雷無效發射情況頻頻出現。為此，美國戰時生產委員會(WPB)成立了一個特別的部門來幫助提高戰爭產品的質量。在WPB，朱蘭、格蘭特以及戴明等專家決定對政府承包商在統計質量控制方面進行培訓以完成他們的使命，他們一起設立了培訓課程。也正是在這種情況下，z1.1《質量管理指南》、z1.2《數據分析用控制圖》、Z1.3《生產過程中質量管理控制圖法》相繼出爐，并強制生產武器彈藥的廠商推行，并收到了顯著效果。自此，統計質量管理的方法才得到很多廠商的應用，統計質量管理的效果也得到了廣泛的承認。

在朱蘭看來，WPB課程在戰爭中沒起到什么作用，但結果卻產生了深遠影響：出現了一個新工作種類——質量控制工程師；質量控制部和質量控制經理開始主持質量控制工程及檢驗部的工作；地區質量控制協會成立，并于1946年合并為美國質量控制協會，后來改名為美國質量協會。

黃金時期促進了全面質量管理

二戰中，為了贏得戰爭的勝利，各國都在科研方面加大了人力和物力投入進行研究，特別是國防軍事、機械化、電氣化等方面。戰后，戰爭中的科研成果被投入了民用領域，因此電氣化、自動化、生物學等科技得到了大幅度的進步，這直接導致了遠超過前兩次科技革命的第三次科技革命的興起，這一時期被稱為資本主義國家經濟的“黃金時期”。

同時，由于區域經濟集團化發展迅速，各國利用區域經濟集團化優勢，互補互利，使經濟迅速發展。質量管理領域的新觀點、新方法和新理論也開始在這一時期被各國實踐并分享。

戰后以來，火箭、宇宙飛船、人造衛星等大型、精密、復雜的產品出現，對產品的安全性、可靠性、經濟性等要求越來越高，質量問題就更為突出。要

求人們運用“系統工程”的概念，把質量問題作為一個有機整體加以綜合分析研究，實施全員、全過程、全企業的管理。

隨著市場競爭，尤其國際市場競爭的加劇，各國企業都很重視“產品責任”和“質量保證”問題。至此，質量檢驗和統計方法已難以保證和提高產品質量，而且大量統計方法在質量管理中的使用使得工人認為質量管理是統計學家的事。

1961年，美國通用電氣公司質量經理菲根保姆發表了一本著作《全面質量管理》。該書強調執行質量職能是公司全體人員的責任，他提出：“全面質量管理是為了能夠在最經濟的水平上并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設計、生產和服務，把企業各部門的研制質量、維持質量和提高質量活動構成為一體的有效體系”。

有趣的是，全面質量管理理論雖然是美國人提出的，卻在日本大放光彩。當時的日本，其產品在國際上的聲譽還不如今天的“中國制造”，日本企業飽受產品質量問題困擾。提到日本的質量管理，必須要提到成立于1946年的日本科技連盟，作為獨立的、非盈利性協會，日本科技連盟的任務是戰后幫助重建日本。幸運的是，當時的第一任管理主管小柳(Ken-ichi Koyanagi)認為對日本經濟復蘇起決定作用的就是質量問題。在日本科技連的帶領下，日本企業積極探索一切能提升產品質量的方法。這一時期，美國人戴明對日本產品質量提升功績不可抹煞，他頻頻前往日本講學，并到日本企業中去“望聞問切”，在上世紀50年代，朱蘭也接到日本科技連的邀請，前往日本講學。戰后的日本在美國人傳播去的質量管理的幫助下，產品質量大幅提升，出于對產品質量的狂熱追求，日本人發掘出菲根保姆的全面質量管理概念，并在日本企業中推廣。

值得一提的是，在日本企業中火爆的Qc小組活動，在歐美等國家卻遲遲得不到回應，遭遇冷落。

質量管理的國際化與豐富化

隨著全球經濟一體化的發展，產品和資本的流動日趨國際化，一件美國品牌的產品的產地標注很可能是中國或者越南，相伴而生的是國際產品質量保證和產品責任問題。

繼許多國家和地方性組織相繼發布了質量管理和質量保證標準之后，制訂質量管理國際標準已成為一項迫切的需要。為此，經理事會成員國多年醞釀，國際標準化組織(ISO)于1979年單獨建立質量管理和質量保證技術委員會(TC176)，負責制訂質量管理的國際標準。1987年3月正式發布ISO9000－9004質量管理和質量保證系列標準。該標準總結了各先進國家的管理經驗，將之歸納、規范。發布后引起世界各國的關注，并予以貫徹，適應了國際貿易發展需要，滿足了質量方面對國際標準化的需求。

同時，各種新的質量工具和方法層出不窮。推行全面質量管理的日本企業的競爭力得到了極大提高，轎車、家用電器、手表、電子產品等占領了大批國際市場。難以想象的是，就在上世紀五十年代，朱蘭赴日本演講時，日本還沒有投影儀，朱蘭不得不從美國訂購一臺帶往日本。日本企業的成功，也推動了全面質量管理的理論在世界范圍內產生巨大影響，準時化生產、看板生產、質量改進、質量功能展開、田口方法等等質量工具開始在企業內得到運用。當福特汽車在上世紀70年代深受石油緊缺之痛時，也飽受質量問題困擾，尤其是本土工廠生產的零部件還不如遠在重洋之外的日本工廠的質量時，福特汽車也曾向戴明求助，并將日本工廠的質量管理方法引進美國工廠。20世紀80年代，克勞士比提出了“零缺陷”的概念，突破了傳統上認為高質量是以低成本為代價的觀念。質量運動在許多國家展開。包括中國、美國、歐洲等許多國家設立了國家質量管理獎，以激勵企業通過質量管理提高生產力和競爭力。質量管理不僅被引人生產企業，而且被引入服務業，甚至醫院、機關和學校。許多企業的高層領導開始關注質量管理。全面質量管理作為一種戰略管理模式進入企業。

朱蘭博士提出：“即將到來的世紀是質量的世紀。”進入21世紀以來，質量管理進入了新的階段，不管是美國的渡多里奇評價準則，還是中國的卓越績效模式，都是從企業的戰略高度來關注企業的質量管理，質量不再是產品簡單地滿足顧客需要的符合度，更是一種切入企業思維的競爭力，一種大質量觀的思維模式正在形成。

伴隨著經濟騰飛的是生產規模的擴大和新產品的推出；當宏觀經濟走向萎靡之際，正是企業沉寂下來開始反思和修煉的最好時機，質量管理概念和思想的躍進也總是如期發生。

福特，戴著腳銬跳舞的大象

2009年，6月1日。

某種意義上，對美國工業昔日的旗幟與驕傲——通用汽車(GM)而言，這是一個句號。

這不是底特律的第一次失火，也不會是最后一次。繼克萊斯勒之后，通用汽車宣布破產，“三大”中僅存的福特，顯得有些形影煢煢。有評論曾說，在這場危機中福特能夠獨善其身。但是老福特曾經說過：“每一次我聽到別人說我成功時，都像聽到一次悼詞。”

壯士斷腕規避難關

2008年11月，華爾街危機觸發美國汽車產業危機。據說最初，福特公司的代表與通用、克萊斯勒的代表一起前往華盛頓求助。在遭到時任總統布什的一番冷遇之后，財務狀況相對好一點的福特決定放棄求助。

為什么福特公司的狀況要相對好一點?為什么福特公司決心展開自救?看看福特如何“斷腕”吧：

2006年，福特汽車公司宣布裁員2.9萬人，關閉10家工廠。12月，福特再次大幅裁員，每3個福特工人中就有1個要被公司買斷工齡。2007年，福特進行了更大規模的裁員。

福特還一改多品牌戰略，提前實現了戰略收縮。在2008年金融危機爆發前，福特以10億美元把頗負盛名的捷豹和路虎品牌出售給了印度塔塔公司。2008年11月，福特又把對馬自達公司的持股比例從33％減少至13％。

2006年至2008年，福特汽車公司收縮生產線、精簡品牌、壓縮成本，這些在當初顯得“冷酷無情”的斷腕之舉，現在看來至少給福特贏得了生存空間。當然，福特公司在金融危機之前還從華爾街借貸了大量資金，這也是福特能多挺一段時間的原因之一。早在2006年9月，福特公司將包括“福特”品牌在內的所有資產作為抵押，貸款235億美元，確保重組過程獲得強有力的資金支持。

有業內人士分析，這些資金足夠讓福特在惡劣的環境下支撐到2010年。

應對大蕭條

1929年10月，美國股市發生了歷史上可怕的股崩，新技術帶來的所有的繁華散去，市場信心大受打擊。但是，老福特的保守和對華爾街的憎恨，讓福特在這次華爾街崩潰中沒有受到大大打擊，因為福特汽車的股票不會同其他股票一樣崩潰，因為它們是不做交易的，從

來不做。很多商業分析家認為，福特汽車公司是美國工業恢復正常的希望。但是，在隨之而來的大蕭條中，福特汽車公司同樣遇到了此前沒有想過的重要問題。

福特汽車公司在股崩后一星期內把勢頭正盛的A型車降了價，老福特想讓降價成為復蘇的一個不可辯駁的跡象。但是當時，過高的產量和積壓的存貨迫使大量工廠停產。不切實際的價格已經不能維持，通貨緊縮出現在零售層次，各種二手貨淹沒了市場。蕭條漩渦的中心是失業和工資削減，這兩點又加速了其他所有的負面趨勢。

福特的樂觀主義在當時制造了新聞：亨利·福特宣布要把美國福特工廠的每日最低工資從6美元上調到7美元!而這是其他企業都在準備進行愛國性的工資削減。老福特有種樂觀情結，他希望高工資能夠帶來高消費和產量的提高，并且他從自身做起了。他還表示，他不僅自己不會削減工資，還拒絕從削減工資的公司那里采購供應品。

但在大口號之外，福特也為自己筑立了防火墻。福特計劃改變A型車的設計，改進散熱器和其他一些部件，壓低車身。其實這都是在利用設計上的變化不聲不響地縮減產量。然而，情況繼續惡化，1931年，A型車生產線不得不停產，因為現有的汽車存貨已經能夠滿足市場需求。但幸運的是，福特歐洲汽車業并沒有陷入泥潭。1932年，新福特車——Y型車開始上市，并在此后27年，一直源源不斷地流出生產線，盡管外形并非一成不變，它的生命周期甚至打破了T型車所創造的紀錄。Y型車拯救了福特汽車公司的歐洲產業。

質量危機戴明臨危受命

1973年爆發的中東戰爭所帶來的石油禁運，使得小型外國車，尤其是日本車在美國市場長驅直入。雖然能源危機在70年代末獲得緩解，但是日本車在美國市場的需求卻因其性能較佳而持續增長，這對美國汽車產業是一個噩耗。

1978年，福特理事會主席考德維爾宣布，質量將成為公司經營的核心中心——福特稱之為“第一要務”。1979年，福特出了一份重要文件《Q101》——一本規定供應商質量規格的手冊。即使有這樣的措施，還是不足以生產出更優的產品，也無法阻止利潤持續滑落。這一年，福特虧損了16億美元。比如，福特公司巴達維亞工廠無法依靠訂單生產出傳動裝置的時候，日本制和福特制的差別就顯得非常清楚。當時福特公司把巴達維亞工廠多出的傳動裝置合同轉包給日本的馬自達加工。后來他們發現，顧客對安裝了日制傳動裝置的車子反應比較熱烈，福特工程師便開展調查，各取十套日本制和福特制的傳動裝置作各項對比。雖然所有的裝置都符合作業指導書，但是馬自達的每個傳動裝置間變異比較小。因為每當日本工人無法量鉆孔的內徑差異時，就會找專人來修理量器。

真相其實很簡單，日制傳動裝置的質量就是比較平均。日制產品的分布曲線在規格上下限內變動的范圍僅占27％，而美制產品的分布曲線，卻在同樣的范圍內占了70％。日本制的傳動裝置不僅噪音小，售后維修成本也只有美制產品的五分之一。

1980年6月，NBc電視臺以《日本行，我們為什么不行?》為題播出戴明博士的特輯時，福特汽車正陷在困境中。于是，福特找到了戴明，戴明博士臨危受命。從那時起，福特在醒目的“質量第一”口號下，完成了好幾項頗具戲劇性的改善任務。將戴明帶來的質量改革的理念以星星之火可以燎原的態勢推廣開來，“持續改善”和“全員參與”成為了福特質量哲學。在當時，甚至工廠一線工人行使“全員參與”的權利，迫使一家生產了不合格零部件的供應商停止兩個月的供貨合同，以便這家供應商提高質量跟上福特的步伐。五年內，售后維修的次數就降低了45％，而新車車主反映“車子有問題”的案例，同樣減少了50％。同一時期，福特在美國汽車市場的占有率，也上升為19.2％，創五年里最好紀錄。

1903年成立的福特汽車公司如今已過了百歲壽辰，不論風雨還是嚴寒，都經歷過無數回，如今106歲的福特遭遇了又一次金融危機，當底特律三巨頭中的兩個對手紛紛倒下之際，福特也在謀算如何度過這次難關，如果福特安然度過這次危機，無疑是又一次抓住了涅槃機會，相信福特會更為強大。

看，那枚奇異的蘋果

“關于經濟衰退期的管理，我們之前已經經歷過了一次，就是在互聯網泡沫破滅的時候。我告訴公司的是，我們會在經濟衰退期里繼續堅持自己的投資思路。實際上，我們當時計劃調高研發預算，這樣在度過經濟衰退期后，我們才可以領先于競爭對手。我們確實這樣做了，而且行之有效。這次，我們還會做出一模一樣的事情。”喬布斯對《財富》的編輯貝齊·莫里斯說。從管理的角度去看蘋果公司，在如今經濟危機的背景下。喬布斯的確給人們帶來了驚奇。不過，作為蘋果的精神領袖，喬布斯近期的健康問題也不免讓人們對蘋果的前途心存疑慮。

2009年第二季度蘋果的財務報告顯示，蘋果公司的凈利潤和營業收入達到了12.1億美元和81.6億美元，創下了公司歷史同期最高水平。雖然有人對蘋果公司的業績能否持續持懷疑態度，但在全球經濟危機的環境下，蘋果公司以及喬布斯本人還是吸引了人們更多的目光。談及蘋果，人們很自然地就會聯想到在喬布斯的帶領下，蘋果公司持續的創新。不過，有一點于現在則更有意義——蘋果公司善于把握機會，即使在互聯網泡沫時期，蘋果公司也獲得了競爭優勢。正如喬布斯所言，現在，這個奇異的蘋果正在做著同樣的事情。

利用與剪接，蘋果的創新技巧

蘋果的成功更大程度上源于其層出不窮的創新，這一點沒有人會否認。十年前，當公司幾近窮途時，創新讓蘋果重新回到了正常的發展軌道。在很長的一段時間里，蘋果一直是創新的典范，從1977年蘋果的第一臺電腦到2001年IPOD音樂播放器，再到最近依然風行的IPHONE手機，蘋果創造著一個又一個驚奇。幾乎所有的公司都注重創新，只不過，蘋果的創新更為出色。

喬布斯不愿意把創新納入系統化的軌道，他拒絕一切被總結出來的創新法則。但需要強調的是，蘋果式的創新很重要的—點是善于學習和總結，在看好前景的基礎上，對創新產品輔之以恰到好處的包裝是蘋果公司的獨到之處。許多公司在創新方面的研發投入并不少，但效果有時卻并不理想。如輝瑞公司在2004年的時候，公司的研發投人每周要花費1.52億美元，但其中96％的資金都沒有換回任何回報。蘋果的創意很少是從實驗室里獲得的，喬布斯知道如何突破組織的圍墻，去獲得那些新奇的創意。

蘋果IPOD的產品創意就來自蘋果的一位商業合作伙伴托尼·費德爾。獲得這個創意后，蘋果所做的事情是成立一個由蘋果、飛利浦等多家公司人員組成的研發小組，各取所長，開發這款新產品。整個產品的設計流程由蘋果

公司主導，關鍵軟件和用戶界面也由蘋果公司掌握，其他相關技術跟別的公司合作。最后，蘋果公司把已完成的要素進行整臺和包裝。于是，六個月后，IPOD就問世了。不僅是善于獲得創意，在技術的利用上，蘋果公司也是一位剪接高手。已經應用到IPHON吐的“多觸點技術”，實際上并不是蘋果的發明，一家小公司發明了這項技術，蘋果的聰明之處在于，敏銳地發現了這項技術的價值，于是在2005年，蘋果收購了這家小公司。當IPHONE手機風靡一時之際，誰又能否認這項技術不是蘋果的呢?

當然，凡是創新都要付出代價，蘋果也不例外。很多人絕不會想到，蘋果是世界上第—個發行數碼相機的公司。1994年的時候，蘋果公司推出了世界上第一臺數碼相機QuickTake，蘋果對這款數碼相機進行了大膽的創新。但是，這些創新卻并不成功，QuickTake的記憶存儲量只有1MB，只能存儲8張0.3兆像素的相片，也沒有LCD屏幕和變焦功能。還有包括Newton掌上電腦在內的很多產品也失敗了。但是，與失敗相比，蘋果卻是在不斷創新的基礎上逐漸成為一家極具競爭力的公司的。

作一個冷靜而深刻的觀察者

許多人對喬布斯的管理方式頗有微詞。一些人在談到喬布斯時，喜歡用“苛刻”這個詞。不可回避的是，蘋果公司已經深深打上了喬布斯的烙印。“我的工作不是對人表現得和藹可親。我的工作是讓他們做得更好。”喬布斯說。但對于消費者，喬布斯有著透徹而深刻的觀察力。喬布斯善于用自己最為真切的方式把握住用戶的潛在需求，并把這種需求通過蘋果的產品得以表現。“我們骨子里就是一家消費品公司，你的生死存亡掌握在消費者的手中。他們才是我們關注的對象。我們覺得自己的工作就是對整個用戶體驗負責。如果表現不及格，那就是我們的錯。”喬布斯說。事實上，蘋果并不做市場調研，公司里也不招顧問，公司所要做的，就是觀察消費者的需求，并做出符合消費者需求的產品。喬布斯這樣來闡述自己的觀點：“我們只想做出偉大的產品。”

并不是只有蘋果才明白，企業制勝的真諦是要抓住消費者的心。但是，蘋果之所以出眾，是因為蘋果對消費者的觀察更為冷靜和深刻。以蘋果的IPOD來說，蘋果知道消費者需要這樣的播放器，但這一點其他公司也早已知曉，所以，IPOD并不是第一款數字播放器。不過，蘋果更知道消費者的實際需求，蘋果的IPOD可以傳輸和組織音樂，還可以在線購買音樂，這款播放器的操作極為簡單，消費者很快就會操作。同樣的道理，蘋果的IPHONE手機也不是第一部集成了音樂播放器、網絡瀏覽器以及電子郵件軟件的移動電話，但IPHONE的簡潔化同樣贏得了消費者的心。蘋果深知，消費者真正需要的是簡單、耐用的產品，因此把專業化的技術巧妙地融入到容易操作的產品中，正是蘋果高明之處。

要觀察到消費者的真正需求，或許最容易的辦法就是，產品的設計者本身就是消費者。所以，當言及蘋果的iTunes時，喬布斯就這樣說道：“我們之所以去做iTunes，是因為我們都熱愛音樂。我們在iTunes身上做出了自認為最好的音樂播放器。然后我們又都希望隨身攜帶全部的音樂資料庫。產品團隊展開了非常艱辛的工作。他們之所以這么賣命。就是因為我們都需要一個這樣的產品。我的意思是，我們自己就是早期的那幾百個用戶。”

喬布斯總喜歡標新立異，顛覆傳統。當然，在這個過程中，喬布斯也犯過不少錯誤。他也曾經因為自己的戰略失誤被驅逐出蘋果。不過，蘋果產品的個性化與設計上的獨到之處，卻也與喬布斯分不開。在經濟危機的情況下，蘋果也不能獨善其身，雖然蘋果在第二季度獲利增加，但蘋果受到的沖擊也不小。喬布斯曾經說，不到萬不得已的情況，蘋果絕不會裁員。然而就在不久前，蘋果也裁掉了1600名零售部的員工。蘋果的危機生存法則并不一定適合所有的企業，蘋果的策略也可圈可點，但是，經濟危機中的蘋果仍顯示出奇異的光澤，在喬布斯的帶領下，尤其是喬布斯的健康出現問題的情況下，蘋果如何做到這一點，的確值得觀察。

電路城，遠去的背影

“我已經習慣了到電路城買東西，”年輕人莫爾沙站在位于美國加利福尼亞州羅斯米德電路城連鎖店前，對采訪他的記者說，“但是，想到以后也許再不能到這里來了，覺得有些不舍。”這是2009年1月17目的下午，就在這一天，有著60年歷史的美國第二大消費電子零售商電路城(CircuitCity)徹底破產了。這家成立于1949年的公司曾經有過輝煌的歷史，但是，除了經營上的原因，就像很多在金融海嘯中倒閉的企業一樣，電路城也在經濟危機的沖擊之下結束了自己的歷史。

“消費者的消費信心和購買欲望嚴重不足。”電路城的經營者這樣無奈地表示。在2008年11月10日，電路城曾經按照破產法向美國破產法庭提交文件，尋求破產保護，那個時候，公司資產為34億美元，債務為23.2億美元。其實在電路城向法庭中請破產保護的前六個季度中，公司有五個季度在虧損。但電路城的經營者并不希望看到公司倒閉。其經營者希望能夠為電路城找到合適的買家，重組公司，在艱難的經營環境中，公司的經營者認為這將是電路城最好的出路。但是，現實是殘酷的。“我們無法與債權人和貸款方在有限的時間內就重組公司事務達成協議，因此這是公司唯一出路。我們對此非常失望。”公司的首席執行官麥肯無奈地說。電路城就這樣遠離了消費者的視野，遠去的背影顯得黯然神傷。

艱難的電路城

這次由美國次貸危機引發的金融危機，美國消費市場最先受到沖擊。當經濟尚好時，消費者即使借錢也要消費，但當經濟危機漫卷全球后，消費者已無力消費。原來需求旺盛的電子消費市場急轉直下，電路城也就在這個時候處于經濟危機的風口浪尖上。從2007年的3月份到2008年的2月份，公司的銷售總額是117億美元，這個結果低于2007財年124億美元，其毛利率由原來的23.6％下降到了20.7％。該年電路城凈利潤由原來828萬美元的虧損擴大到3.19億美元，而該數字在2006財年是盈利1.4億美元。與此同時，電路城的現金流也開始出現負數。

歷次經濟危機中，企業倒閉、工人失業的現象非常普遍。在這次經濟危機中，電路城是眾多破產企業中的一個。在經濟的寒冬中，電路城的產品供應商緊縮信貸條款，有時候，供應商甚至要求電路城在起運貨物前提前支付貨款。這讓電路城本來就捉襟見肘的現金流更顯窘境。電路城也使出渾身解數試圖化解危機給企業帶來的不利影響，而在這個過程中，電路城又面臨著對手如百思買和沃爾瑪的競爭。為了節約現金，2008年的11月份，電路城關閉了美國五分之一的商店。為了降低成本，公

司不得不解雇了一批高收入的員工。公司也開始嘗試經營小規模的商店。但是，結果都不盡如人意。

雪上加霜

面對困境，電路城的決策層試圖調整公司的經營策略，讓公司完成戰略轉型。可惜的是，在危機的泥淖中蹣跚前行的電路城，擁有的時間已不多，在公司徹底破產之前，決策層的戰略調整構想并未能實現。為了不讓公司破產，公司的管理層也進行了調整。2008年的9月，馬庫姆出任公司新的代理總裁和首席執行官。馬庫姆上任伊始即叫停了下一財年度的開店計劃。

但是，電路城的狀況已經讓信貸公司失掉了信心。不僅如此，更讓電路城雪上加霜的是，失去信貸公司支持的電路城斷貨問題也隨之而來。在2008年的10月底，日本的索尼公司停止向電路城供貨。原因是索尼擔心電路城無力支付貨款。索尼表示，在電路城證明自己的信譽之前，不會再有索尼的貨車開進其配送中心，與此同時，電路城也已經開始關閉其在美國的部分貨物配送中心。

供應商的擔心并不是多余的，電路城的財政困境已經使其拖欠了許多供應商的貨款。僅在2008年11月底，電路城就有了高達6.5億美元的供應商欠款。三星公司、惠普公司。東芝、尼康等公司都成為了電路城的債權人。其中，電路城欠三星美國公司1.159億美元，惠普約1.188億美元，全球第3大電視供應商樂金有4120萬美元。在這樣的情況下，出現供應商斷貨的情況也就在情理之中了。

末路的詠嘆

經濟危機依然在持續，雖然電路城采取了諸多的應對之策，但電路城的努力換來的卻是一聲嘆息。電路城曾經關閉北美地區20％商店，并裁減了北美境內17％的員工，電路城也認為，店面租金過高是威脅財務體制的主要原因，并希望通過關店裁員的方式來解決公司面臨的難題。但收縮戰線和關店裁員并沒有實現預期的目標。電路城依然走上了窮途末路。

2008年11月10日，電路城在萬般無奈中申請破產保護。破產保護期間，電路城也抱有最后的希望，就是希望在這個期間盡快尋找買主，談妥購并事宜，預定在2009年3月提交重整方案，在2009年6月之前完成重整。但這最后的一線希望也在2009年1月17日這一天戛然而止。由于未能與債權人和貸款方達成協議，也沒能及時找到買家，電路城宣布，被迫清算資產。60年篳路藍縷，電路城最后在金融風暴中頹然倒下。

電路城雖然已經破產了，但事情卻并沒有就此完結。由于電路城在全球15個國家擁有7500個電子產品供貨商，公司倒閉后，這些供應商的欠款如何償還仍是個問題。而電路城的倒掉，也讓大批工人失去了工作。電路城的背影漸行漸遠，但在經濟危機的當下，留給人們的思考卻顯得有些沉重。

豐田，逆勢飛揚

2008年末，記者在天津一汽豐田西青工廠看到一派忙碌景象：工人們在流水線上作業秩序井然，工具車在車間往來穿梭。可就在這有條不紊的現場背后，豐田北美市場銷售卻與日俱下，降幅30％，日本市場正在上演同樣的趨勢，豐田社長渡邊捷昭在記者招待會上感嘆到：“這是我們從來沒有遇到過的危機，歷史上最大的危機。嚴峻的狀況正以超乎預計的速度擴大。”

時間倒退十年，回眸1997年亞洲金融危機，日本相當一批優秀企業的業績整體出現了下滑，松下、索尼、NEC、三菱等都出現了不同程度的虧損。然而，豐田卻是一個例外，非但盈利，而且連年在《財富》500強排行榜上一直穩居前十名。

可以說，二戰以來，豐田經歷了數次經濟危機，每一次總能安然度過，有時甚至能夠做到逆勢飛揚。豐田的秘訣是什么?

回歸本真，苦練“內功”

1997年亞洲金融危機，正好是日本經濟最大泡沫的時候，亞洲金融危機重創了亞洲的汽車制造商。日本汽車行業面臨極其嚴峻的形式，據日本汽車制造商組織的統計，1997年，日本轎車的銷量為449.20萬輛，相比于之前一年下降了3.8％；1998年，日本轎車的銷售相比于1997年下降了8.9％，銷量為409.31萬輛；在整個行業層面，這兩年日本汽車的銷量分別下跌了5.0％和12.6％。尤其是1998年，它創下了日本汽車1990年以來的最低水平，市場整體跌幅更是日本汽車自1955年以來從未見過的局面。

危機襲來，豐田所做的就是緊縮產量，減少成本，培訓員工，提高競爭力。與此同時，豐田借機在泰國、越南布下棋子，如今這些地區已經成為日系汽車的重要生產基地之一。

在豐田人看來，增加營業額的唯一途徑就是降低成本、提高質量，不斷滿足顧客需求。就像當年豐田的美國攻略，表面上看是功能層面的成功：省油，易于駕駛，質量可靠。但豐田十分清楚，它的成功并不只是功能層面的，而是消費趨勢層面的成功。也就是說，當汽車平民化趨勢來臨的時候，美國消費者開始反感美國三大汽車公司高高在上的貴族氣派，他們需要找到一個知音來滿足消費愿望。此時，豐田的優質低價、人性化內部設計，就成了美國這一趨勢的代言人。豐田對三大汽車公司的勝利，與其說是產品的勝利，不如說是把握社會消費趨勢的勝利。

這就是“豐田制造”之所以具備持續生命力的原因。在“豐田制造”中，產品的競爭力是圍繞消費者價值定義的：產品功能提供的是使用價值，產品設計提供的是心理價值，而產品品牌則提供了企業形象本身。

TPs與DIPs雙輪驅動

在危機中，衡量企業的實力要看兩個方面：一是資本，有沒有資金鏈；二是實體，即企業的結構、管理模式、員工思想等是不是能真正穩住。這是兩個完全不同的概念。企業經營的財務數字是受多方面影響的，比如：匯率、股票，但這些并不能完全反映企業實力。如果一個企業實體不能穩定地面對這個危機，那才是問題。企業內部穩定性從何而來呢?豐田的內部穩定性來自于真正的精益化管理。

亞洲金融危機到來之時，許多企業訂單減少，銷售減少，庫存增加。可豐田精益化管理卻顯示了強大威力。豐田通過TPS生產方式的精益化管理，大大提升了生產環節效率，減少了庫存。豐田的DIPS是針對非生產環節的精益化管理方式。這種模式通過對工作實行分解來提升白領的工作效率，并通過將白領工作可視化來促進團隊合作。有專家指出，以前豐田成功地走出歷次經濟危機，靠的正是TPS和DIPS的雙輪驅動。

眾所周知，豐田通過TPS生產方式大大提升了生產制造環節的效率，并減少了庫存，真正做到了精益管理。這在危機中必然顯示出更強大的威力，要知道，因危機導致銷售減少，引起庫存增加是諸多企業面臨的難題。與TPS并舉的其實還有DIPS，即針對非生產環節的精細化管理方式。這種模式通過對工作實行分解來提升自領的工作效率，

并通過將白領的工作可視化來促進團隊合作。

豐田建立的汽車工業的效率、勞動生產率和質量標準等管理體系在行業內外都受到廣泛贊譽。豐田對細微處的專注體現在它生產和管理的所有環節。豐田汽車的供應商共有250個，其中有50個環繞在它的周圍，另外200家，均分布在半徑為卡車5小時車程的距離之內。而美國通用汽車(GM)供應商有2500個，最遠的在歐洲，買個零件還要橫渡大西洋。所以雖然通用汽車年營業收入一度高于豐田，但通用的人均營業額始終無法與豐田相比。這區別主要在于他們對供應商的使用能力的不同。豐田汽車更擅于預先控制，利用供應商的協調作用來促使整體成本最低化。豐田汽車發明的“即時生產”方式，采取零庫存，既壓低了成本，又大大提高了對市場的反應速度，這主要預先控制做得好、供應商的大力配合的結果。

實踐中的持續改善

二戰后，日本新的大企業集團，都從制度、體制、形態等各個方面建立起了以法人化為根本的金融資本、生產資本和商業資本橫向有機結合的三位一體的大企業集團模式。豐田也不例外，并在制度創新方面始終走在日本乃至世界前面。

有人把日本企業的命脈歸結為技術進步、科技創新的機制，日本企業經營管理的基本理念是：為更好地適應市場需求，加快產品研發速度，推行產品淘汰制，縮短產品壽命，加快市場流程。與之相適應的是提升創新功能。提升創新功能，并不等于一切產品都靠自己研發，要善于對外部引進的技術進行研發改良，實現商品化。

豐田于1954年在管理方面引進了一系列的全新生產方式，并在其后的發展過程中將其逐步演變成今天眾所周知的“看板方式”；1989年，豐田對公司的組織機構進行了大規模的調整，廢除了課、系兩級機構，使原來的部、課、系這種金字塔型結構變成了平面型結構。通過這項改革不僅實現了迅速決策，同時由于每名職工都可以自由地參與公司各項工作，從而最大限度地發揮了全體職工的能力。經過多年的實踐，豐田公司在生產方式、產品開發、營銷策略、成本控制、管理模式、人才策略、創新方式及全球擴張等諸多方面均獨具特色的成功經驗。

三井，寒流過后，櫻花依舊爛漫

在宮崎駿的《千與千尋》里，主人公是1990年出生的獨生女千尋。宮崎駿從孩子的視角出發，講著日本社會的故事：在孩子的世界里，學校道德敗壞，校園暴力不斷，少年犯罪更是司空見慣。動畫片同時折射出成人世界的諸多麻煩，泡沫經濟破產后的長期不景氣，難以改革的舊有社會體制，國民對政府內閣的強烈不信任感……

這便是當時真實的日本社會。在20世紀最后的10年中，日本陷入了衰退、停滯、低迷、彷徨之中，日本整個國家、社會、企業、個人都在迷茫中失去了前進的目標。1996年5月加拿太的《多倫多金融郵報》這樣指出：“似乎目前就能得出結論，即對日本來說，90年代是失去的十年。”1997年12月，美國的《商業周刊》又如此評論道：“正是日本的官僚精英為日本鋪設了‘失去的十年的軌道”，英國的《金融時報》在1998年7月便發表了非常直率的述評：“日本需要像撒切爾夫人那樣的政治家，否則日本很可能失去整個90年代。”1999年3月的一期《商業周刊》則如此抨擊日本的弊端：“日本企業故意壓下顧客投訴的惡劣手法，很可能使日本失去下一個十年”。

寒冬襲來，對部分日本企業意味著土崩瓦解，但對另外一些企業或者綜合商社，則是一次香木自焚的鳳凰涅槃。就像在宮崎駿的故事里：千尋通過一種潛在的超能力，成功完成了冒險；日本這場經濟危機的化解，與以三井為代表的綜合商社的幕后推動密不可分。

既是引路人又是幕后推手

三井財團是數次安然度過危機企業中的佼佼者。如此嚴重的危機并不是日本近代史上的第一次。300多年來，三井不但成功地化解了一次又一次危機，而且幾乎一直在日本甚至全球的同業中處于領先地位，三井在幕后支持的豐田、東芝、索尼等，都是為世人共知并交口稱贊的優秀企業。

曾有人問起“三井財團究竟有多大”，時任三井物產株式會社社長的上島重二這樣回答，“在此不便列舉過多的企業，比如說美國有通用公司，比如說UNISIC，在歐洲還有德國的西門子、愛立信等等這樣一些公司……”如此輕描淡寫的回答，已然可以讓人們一窺三井帝國的龐大，而它的策略，就是如影子般站在企業背后。利用自己雄厚的資本、發達的貿易體系以及占有的豐富資源，在推動企業的發展同時，也向著世界微觀經濟的每一個角落滲透。

作為制造業企業的引路人和產業的組織者，三井財團幾乎所有可以想到的生意都會做。無論是農作物、礦產資源還是消費品，無論是原材料、中間件抑或是終端商品，在所有的生產、貿易和物流環節，三井都扮演著“幕后推手”的角色，將自己的下屬公司以及關聯企業推到臺前，不斷地擴大著市場、資源和疆土，謀求著利潤最大化，而自己則隱藏起來。

三井物產基本沒有自己品牌的產品，但集團當中有很多世界性的大企業，三井甚至把美國通用和中國寶鋼這些日本之外的大公司也視為自己的成員單位。歐美的投資往往是直接投資獲取利潤或者靠資本培育來賺錢，三井物產對企業的投資與歐美金融機構的理念完全不同，三井物產的投資很少會控股，往往是帶著它的成員企業共同投資。三井物產更加重視的是與企業建立商業伙伴關系，投資往往是長久的，是戰略性投資。對三井物產的投資來說，利潤是第二位的，建立長期合作伙伴關系才是最重要的，因為他們的投資回報也是長期的，也可能是間接的。

上世紀末，日本經濟開始獲得了全面復蘇，這得益于像三井一樣的綜合商社在所謂“失去的十年”中做的精心準備。特別是在2000年以后，日本企業逐漸消化了IT技術和數字技術，應用于其具備優勢的制造業中，為這些企業創造了巨額利潤，同時也刺激了日本制造業設備的升級換代，進一步確立了它們在全球的競爭優勢。

化整為零，打造“海外的日本”

即使日本處在“失去的十年”年代。國內的“蕭條”依然掩蓋不住日本企業在海外創造的“繁榮”。以國民生產總值衡量，截止2001年，日本海外總資產達到2.9萬億美元，海外凈資產1.5萬億美元，正是三井這樣的綜合商社打造了一個“海外的日本”。

從歷史發展軌跡上看，三井財團發展初始就進入了國內貿易、實業和金融領域。其后，伴隨著國家的擴張，三井不斷發展國際貿易和全球范圍的物流運輸服務。因為財團的主要股東都是金融機構，這些金融組織便為三井所屬企業直接提供優質低息的金融服務。同時，隨著三井貿易規模和實業經營的不斷擴大，所接觸的行業不斷增多，三井順勢就做起了各種交易服務的中介人，為出口商開發海外市場，為進口商尋找

所需的原材料或產品。再后，因為在貿易和實業經營方面積累了大量政商情報，三井不僅為客戶提供最有效的商業動態、市場行情等信息，自己也做起了產業投資。

全球貿易網絡、產業資本與金融資本的融合，以綜合供應鏈管理為特征的物流體系，以及強大的信息搜集系統，正是如此龐大的商業帝國得以高效運轉的關鍵所在。三井的策略是化整為零，一方面通過合并和成立一些專業公司，或者在重點地區設立區域性投資公司，形成各自獨立的法人和財務核算實體，實質控制權還是集中于日本本土的商社總部，另一方面，三井更熱衷于通過各種程度的持殷形式，參與和滲透到產業鏈的上下游企業中，在保證對資源的充分占有的同時，又通過控制貿易端而獲取利潤的最大化。

在管理學上有這樣一個觀點：一個大國的崛起首先是一個個本土企業的崛起。日本是從二戰后的廢墟上經過集體意志的努力而獲得新生的國家，這種集體主義觀念成就了日本獨一無二的、以綜合商社為核心的財團體制，而財團體制也成為了日本貿易和產業立國的基礎。在經濟危機波及到中國的當前，如何更好地走出低谷，三井財團戰后60年的經歷是值得關注和學習的范例。

戰略，就是一種布局和取舍

戰略就是一種布局和取舍。

彼得·德魯克曾經指出，戰略管理是實現企業使命與目標的一系列決策和行動計劃，任何行動從語義學的角度分析都會包含這樣幾個問題：做什么?由誰做和為誰做?怎么做?在哪里做和何時做?戰略管理太師邁克爾·波特認為，戰略是定位、取合和建立活動之間的一致性就是企業在競爭中做出取舍，其實質是確定什么可以不做。

一些成功的企業家都曾圍繞企業的核心能力做出布局和取舍，或進或退，從而實現企業的戰略轉型與定位。如聯想放棄多元化重新回歸Pc業務、IBM剝離全球PC業務、高盛布局中國農業、明基放棄西門子……

以高盛為例。2008年下半年高盛斥資2億至3億美元，在中國生豬養殖重點地區湖南、福建一口氣全資收購了10余家專業養豬廠。高盛為什么要養豬?難道中國沒有更具投資價值的公司了?其實，早在2004年，高盛就開始布局中國農業市場。高盛在雙匯最大的競爭對手——雨潤食品集團有限公司持有13％的股權，并在雨潤2005年下半年香港上市時，承銷了其首次公開募股。到2006年4月，高盛以20.1億元中標價格奪得雙匯集團100％股權，之后雖然所持雙匯股份下降到52.86％，但仍然處于絕對控股地位。隨著中國養殖規模化、專業化大舉推進，已抓住了加工環節的高盛當然不會放棄向對市場和價格更有影響力的產業上游推進，這就不難解釋高盛為什么會養豬了。

單從投資的角度，高盛落子生豬養殖，不僅可以分散投資風險，還可以完善在中國的農業產業鏈的投資，謀求更廣泛的市場收益。由于國內生豬養殖的集中度并不高，提前布局不僅可以降低進入的成本，還有助于形成規模擴張的先發優勢。更重要的是，如今農副產品的競爭已然是整條產業鏈的競爭，高盛推進上下游一體化的布局符合產業發展趨勢。

高盛投資生豬養殖業，是一種戰略上的布局，給中國企業帶來了一些啟示和靈感。但是，中國企業在擬定戰略的時候，切不可盲目大躍進，而應該審時度勢，根據企業的實際需求和經濟環境進行取臺。

中國企業有一個特點，如同螃蟹——一紅就死。很多企業發展到一定階段就帶有一種青春期的擴張沖動，往往無法保持創業時的清醒和冷靜，缺乏戰略規劃的習慣和如何取合的能力。所以很多當年風云一時的企業，如巨人、愛多、神州、小霸王、秦池先后歸于沉寂。在戰略性的取舍方面，明基的蛻變與成長能帶給我們很多啟示。

明基掌門人李煜耀在企業發展過程中發現，僅靠自身積累發展成全球品牌遠遠不夠，必須與擁有專利技術的國際大企業聯姻，才能解決明基的發展之困。2004年底，得知西門子高層開始考慮將持續虧損的手機業務剝離時，李焜耀主動找到了西門子。2005年10月，借助并購西門子手機，明基一躍成為全球第四大手機品牌。

然而，明基對西門子手機業務的整臺并不順利。在明基2005年10月正式接手西門子時，其虧損額已經超過5億歐元；由于明基移動推新產品的“蝸牛”速度，失去了沃達豐這個西門子原本最大的客戶，隨著其他大客戶的不斷離去，很快便把明基移動推向了懸崖邊緣；此外，由于德國的研發中心和臺北、大陸的研發中心很難整臺，進一步加劇了明基的危機。種種原因造成了明基在手機業務上至少虧損了8.5億歐元。

如果不及時采取果斷措施，西門子手機部門最終會把明基拖垮，影響其企業國際化的努力。于是，明基決定放棄西門子手機業務，斷尾求生。明基與西門子的失敗聯姻，對明基來說無異是一場噩夢，明基最終為此次草率的戰略選擇付出了代價。但換一個角度來說，明基及時地壯士斷臂，放棄西門子，則是一個正確的戰略抉擇，有效地挽救了明基。

高盛和明基的案例印證了同一個道理：戰略就是一種布局和取舍。布局取舍得當，企業興旺；布局取合不當，企業遭殃。那么，企業進行布局和取舍的依據有哪些呢?簡而言之，戰略布局和取舍就是集中思考三個核心問題。第一，到哪兒去競爭?就是要做什么的問題；第二，如何競爭?是做低成本、還是做差異化?第三，憑什么競爭?說得更直白一些，就是我們想干什么、怎么干、憑什么。

第一，想干什么?就是在哪里去進行競爭，簡而言之，就是我們想干什么，不想干什么。比如說要發展房地產，是在北京還是在上海發展房地產?是發展公共建筑，還是做民宅?是做高檔住宅還是做普通民宅?因此，企業想干什么，完全是一個戰略選擇。需要在產業、地域、產品結構和價值鏈環節的基礎上做戰略選擇，這樣戰略就有差異化。

第二，怎么干?我們將在何種標準或差異性特征上去進行競爭?是成本、質量、可靠性，還是產品或服務的提供過程?如何競爭，就是憑什么與對手展開競爭。按照波特的競爭理論，企業的競爭優勢來自于低成本和差異化。例如，萬科做白領住宅，其他房地產企業要是成本低，就可以與萬科在白領住宅領域展開競爭；或者萬科做白領住宅，其他企業去發展酒店住宅、滔店公寓，展開差異化競爭。

第三，憑什么?哪些資源使得我們能夠贏得競爭?我們如何獲取、開發以及使用這些資源去進行競爭?依靠什么進行競爭，實際上是指企業有什么能力和缺什么能力，企業是否有能力做到低成本，做到差異化。

把這三句話進行系統的分析論證，選擇評價，表達出來就是企業的發展戰略。總之，企業戰略的實質就是如何布局和取舍，在產業布局和取舍的平衡中找到適合企業自身發展的成功之道。

(王吉鵬)

中國企業家PK文化變革

金融危機席卷全球，經濟指標持續走低，各國企業都面臨著生與死的煎熬和考驗。在這場危險與機遇并存的戰爭里，是揭竿而起，力挽狂瀾?還是靜觀其變，保守過冬?外界復雜的經濟環境和態勢，已不容我們再次選擇，與其靜坐不思其解，不如群策群力，冷靜分析當下困局，果敢迎對未來挑戰。

留意近期的市場動態，不難發現，從百年老店通用集團申請破產保護引起世界一片嘩然，到“全力重建新型的、更精簡、以客戶成本為導向的健康通用集團”的整體化運作，從中國東方航空集團公司和中國東方航空股份有限公司的重組，到中國有色集團成功收購贊比亞一大型銅礦……市場此起彼伏的大動作，不斷向公眾傳遞一個明確的信號，那就是，大勢所趨在當下，變革已經刻不容緩。

變革，全球的號角已經吹響，中國企業家所承擔的歷史責任比任何時候都要重，比任何時代所賦予的使命感都要強烈!因此，中國企業領袖們的上下互動、身體力行、真誠坦率、遠見卓識比任何時候都要經得起考驗。在當下，國際化的領導人不僅要保障企業短期目標的實現，更要關注企業內部員工的發展，關注人力資本的增值，關注企業核心價值和企業文化的建設，關注企業組織的變革和文化的融合，上演一場預謀已久的變革之戰。

眾所周知，企業變革從戰略開始，戰略規劃和戰略目標的變革首當其沖，企業需要根據宏觀環境、競爭態勢、競爭對手以及自身資源等情況對目標重新做出分析。領導組織變革的企業高層，必然要對企業戰略進行系統性思考——企業過去成功的因素是什么?企業戰略發展的方向是什么?企業未來成功的趨動因素是什么?變革后的新戰略必須引起人們思維和行為方式的哪些變化?因此，變革不但不容小覷，變革中的文化融合更應引發高度關注。文化與戰略的同步，是應對當前急劇變化的外部環境的有力要素。通過戰略調整。充分發揮集團的規模和整合效應，將內部損耗降低到最少，促進效率的不斷提高，達到內強外化的目的。避免陷入文化變革誤區，比如：將文化變革等同于文化的重建，有統一的戰略變革要求卻沒有具體的文化變革內容，有統一的內容卻無法進一步實施與推進；有統一的文化建設卻缺乏有效的管理，誤把“變革”當“改革”、誤把“統一”當“同一”，使得文化變革往往騎虎難下，披著華麗的外表卻落得難堪的下場。因此，把握好變革中的文化問題，需要充分考慮以下幾點：

把握人的本性：實現價值趨同

變革是博弈，是交叉換位的市場博弈、是相隨策略的重復博弈，是企業根據市場的變化重新判斷下進行的戰略選擇和戰略分布。縱然是理性狀態下的決策分析，也要充分考慮到人的本性。儒家思想的創始人老子曾在《道德經*中講到：人性有善惡之分。換位于現代，無論是善惡，每個人都期望獲得內在的價值肯定。因此，變革所帶來的堪憂和波動，都需要提前得到化解。人心齊，泰山移，在改革中真正將員工引入到變革浪潮，感受機遇與挑戰中的水深火熱，激發員工的參與熱情，在變革中起舞領航。

掌控變革時機：力挺文化先行

把握好時機節點，能夠化干戈為玉帛，抓住千載難逢的機會，能取得事半功倍的效果。當企業變革事實既定，員工的慌亂、缺乏安全感以及波動情緒會隨著變革消息的強度遞增，因此，文化變革一定充分做好前置工作。正所謂文化先行，管理護航，通過理念宣傳，口號人心的方式，將企業變革所倡導的核心價值觀念和價值取向，提前讓員工獲得感知，先贏得小范圍認可，再逐漸加大宣傳力度，形成大范圍趨同，為企業變革先行鋪路。

主張有謀有略：文化戰略契合

文化對企業產生的諸多影響都深植于企業內部，多數時間會被忽視。事實上，文化以它特有的連續性、無形性、穩定性而永續存在，無論何種策略都難以磨滅它對企業的影響。特別當企業面臨變革時，文化更呈現出一種時刻備戰狀態，一旦變革與文化不相融，便會阻礙變革成果。因此，構建與戰略相匹配的文化體系，實現文化和戰略的根本契合，尤為關鍵。

堅持群龍有首：變革文化定位

“群龍無首、乃見天則”。沒有定位的文化變革體系，就像群龍失首一樣，會陷入不清晰、不系統的混亂結構之中，不僅難以增強員工凝聚力，而且會造成難傳播、難宣貫、難推廣的尷尬局面。利用文化定位來統領整個文化體系，不僅能夠為企業變革打下堅實的基礎，同時能夠厘清企業現存的文化誤區，帶領全體員工走一條清晰、明確的康莊大道。

打造一致認可：變革愿景認同

企業需要信仰，變革中的企業更需要具備撥開去霧見明月的真諦。企業歷經變革之后，原有的發展愿景可能需要根據戰略的調整發生變化，重新建立更適合企業長遠發展的未來設想和宏偉藍圖。因此，利用各種渠道使企業員工對變革后的愿景達成心理趨同和一致認可，使員工深切相信變革后的企業將更有利于個人發展，更能將個體價值最大化，贏得更多心理好感和認同。

堅持效果強化：注重變革成效

文化變革與企業變革如影相隨，有了變革的構想，就要付諸具體的行動，更要在實施中不斷強化和推進。很多企業認為，宣貫完企業理念、規范統一的VI系統，整個文化的變革就會按照最初設想的演進下去，其實不然。不強化實施推進的文化變革，尤如一場盛大、唯美的舞臺劇，舞畢則人散，華麗而缺乏主題。真正有效的做法是讓觀眾深入了解劇情背后的故事，從而引發對劇情的深思，達到心靈互動的效果。因此，除了基礎的文化宣貫，真正讓企業員工了解變革文化背后的內涵，才是取得效果的關鍵。

始終圍繞主題：文化應聲落地

一直以來，“文化落地”問題都是困撓企業家們持續開展文化建設的桎梏，已有的文化理念很難推行，既定的制度無、祛與文化倡導的核心價值觀念保持一致，員工聽到的文化理念和切身感受到的企業關懷存在分歧，最終導致員工對文化失去認同感和歸宿感。這一切都是文化未能落地的表現，事實上，我們一直強調，“文化落地”從根本上而言就是偽命題，企業家在構建文化理念體系時，就應充分考慮到能否實現的問題，而不是唱響著“真誠”的核心價值觀，來做坑蒙拐騙的事兒，這就是行為和理念背道而馳，是文化不能落地的根本。

大浪淘沙，變革幾許，中國企業的變革文化還須中國企業家們的切實踐行和求實變革，去追求心靈的文化品質。

在這場罕見的金融風暴面前，一場無聲的PK正在進行時，企業家對于戰略規劃和戰略目標的調整，最終要歸于企業文化的應變，只有眾志成城，才能在疾風暴雨中迎來彩虹。(周旋)