關于高校行政職能團隊化管理的構想

孫小霞

摘要行政職能部門的管理活動,是高校行政管理系統中非常重要的環節。面對高校行政職能部門的僵化,團隊化管理已日益成為現代管理的一個焦點。本文從團隊的基本問題、團隊理念入手,分析高校行政管理進行團隊化建設的必要性與可行性。

關鍵詞行政職能團隊構想

中圖分類號:G647文獻標識碼:A文章編號:1009-0592(2009)02-238-02

管理學家鄧肯曾說過:“如果說人們把一個詞與管理聯系得最為緊密的話,那么這個詞就是效率。事實上,科學管理運動……可以稱為效率管理。……正是人們對效率的渴望導致了近代管理思想的誕生”豍。行政學的創始人威爾遜明確提出,“行政學研究的目標在于……盡可能高的效率”豎在高校擴招的浪潮中,伴隨著是行政系統的日趨膨脹,目睹的是行政管理與低效率的如影隨形。面對著固有的管理體制導致行政職能的僵化,探尋一條行之有效的管理之路將是高校行政改革的當務之急。

一、關于團隊的幾個基本問題闡釋

(一)團隊的定義

斯蒂芬·羅賓斯認為團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體,是“通過全體成員的共同努力能夠產生積極的協同作用,其團隊成員努力的結果使團隊的績效永遠大于個體成員績效的總和”。

麥肯錫顧問卡曾巴赫從任務角度提出,團隊就是由有少數互補技能、愿意為了共同的目的、業績目標而相互承擔責任的人們組成的群體。

德魯克認為團隊是一些才能互補并為負有共同責任的統一目標和標準而奉獻的少數人員的集合。豏他認為團隊的本質特征包括:團隊的核心是共同奉獻;成功的團隊將他們的共同目標影射為具體的工作要求;具體目標與整體目標有聯系。

從以上有關團隊的研究中可以看出,共同的目標、相互的協作和對任務的承諾是團隊的重要特征。

(二)團隊與工作群體的區別

并非所有的工作群體都是團隊。卡曾巴赫和史密斯的研究形成了“團隊績效曲線”,用以闡明工作群體與團隊之間的差異

他們認為工作群體和團隊的區別是:工作群體不具有發展和擴大其績效的需要。卡曾巴赫和史密斯強調,對于組織來說,工作群體是完全適當的,人們通過參與工作群體來分享信息、做出決策和協調行為。與團隊的區別是,它強調的重點是讓每一個人承擔自己分內的責任。而團隊是少數人為了一個共同的目標結合在一起,由具有互補性技能的人組成,具有共同的目標,他們在一起工作時取得的成就,遠比按個人的方式或者以工作群體為基礎的方式運作取得的成就大得多。

假團隊:其成員被指定在一起工作,但是并不真正試圖協調彼此的工作或形成共同的責任。雖然組成團隊,但并不希望在一起工作或相互幫助以取得成功,事實上他們在按個人的方式行事,只關心他們自己的責任,溝通貧乏、協調整腳、工作懶散,找機會搭便車。團體成員間的互動只會減損個人的學習,而不能提供任何好處。這只是名義上的團隊,假團隊。如圖所示,假團隊事實上比工作群體的效率還要低。

潛在團隊:其成員在一起對工作加以組織,但團隊成員幾乎沒有聯合起來進行工作,其相互依存性很低。成員間的互動主要是共享信息,并闡明怎樣完成任務,然后就每個人各做各的事,成員只對自己的分內事負責,不會對其他人的成就負責。對他們的評價和報償都是個體化的,團體成員不接受社會技術的培訓,團體領導是受指派的,負責指導成員的參與,對團體努力的質量也不作分析。潛在團隊是介于工作群體與真實團隊之間的半途狀態。其障礙主要是由于對共同的目標缺乏了解,也由于強調個人的工作職責使其難以形成真正的協調運作。在正確的領導和管理下,潛在團隊能夠通過改進成為真正的團隊,提高效率。

真實團隊:具有互補性技能的少數人為了共同的目標聯合在一起,他們具有明確的目標,團隊成員對達成團隊的整體目標盡責;他們有明確的角色與任務分派,不僅一起開會,共享信息和觀點,并且互相支持和幫助。團隊的效能大于個體的總和。

高績效團隊:根據卡曾巴赫和史密斯的觀點,高績效團隊是對團隊潛力的高度認識。高績效團隊的成員有極高的責任感,他們不僅對團隊的成功負責,而且對相互間的個人成長和發展負責,通過密切接觸的交往和分擔團隊責任建立起了這種關系。團隊的效能很高,甚至超過預期的目標

二、團隊理念的興起

自英國工業革命以來,人類社會經歷了由農業社會向工業社會轉型,社會生產力得到了前所未有的提高。傳統的組織形式———金字塔似的等級制度,即強調管理層次分明、自上而下的統一指揮、高度的專業化分工、清晰的崗位職責、比較完善的績效考核體系的組織管理模式,在強調穩定、可預測的管理環境的前提下適應了大規模生產的需要,促進了生產力的發展。但是,在人類社會進入知識經濟時代并在逐漸向后工業社會過度的過程中,隨著組織內外環境的變化,傳統組織形式的缺陷逐漸顯現:專業化的分工把組織分成相互獨立的區域,各區域間協作關系很少且常常發生沖突;分工過細降低了組織成員的工作積極性,成員間缺少積極的互動,使他們僅限于完成“份內事”;多層組織結構增加了組織縱向溝通的難度,官僚主義傾向明顯;“科層組織的目標特征意味著其目標或目的限制著其行動及其成員的行動”,豐機械式的“協作”觀念加劇了組織中溝通和協調的難度,使組織信息溝通不暢,壓制了組織成員的創新精神,阻礙組織的變革,最終削弱了組織的彈性,使其不能適應現代社會的發展要求。

在經濟全球化和知識經濟化的背景下,組織內外環境復雜多變,組織間競爭日益激烈,這就要求強化組織在變化環境中的適應和應變能力,提高組織彈性,同時將人力資本作為推動組織發展的核心,提倡“團隊精神”,重視對人的知識與能力的有效配置和管理。具體表現在如下幾個方面:其一,知識經濟中新生產方式要求“團隊精神”。知識和信息向人類活動的所有領域滲透,極大地優化了人們對生產過程、物資流動過程和金融資本流動過程的控制,在拓寬人類生存空間和擴展人們的視野的同時要求具有不同知識、技能、經驗的人們通過高效協作來實現創新和發展。其二,知識經濟和人類社會向后工業社會轉型的過程,要求人們超越科層制,改變僵化的認識,轉變價值觀,“無論如何,來自科層制內部的壓力和沒有科層制的壓力都阻止運用舊式的權威,即依靠命令和剛性規則的權威”豑實現人自身、人與人、人與自然和整個社會的和諧。其三,市場經濟的不斷發展表明了“團隊精神”的客觀必然性;流程再造使企業內形成許多跨組織的團隊;企業間的合作使超越組織邊界的跨組織團隊涌現;大型公司為克服傳統組織結構的弊端而成立的工作小組,這些都表明“團隊”是符合現代社會發展的需要。

三、團隊化管理思維在高校行政職能部門組織變革中的必要性

現代組織一個最重要的任務是對待和適應變化,在當前社會環境急劇變化,教育內部壓力逐漸增大的情況下,高校行政職能部門面臨著教育系統內外環境變化所帶來的不確定性及復雜性的挑戰。做好高校行政職能部門工作涉及兩個方面:其一是部門的組織和運作,這要解決如何協調眾多管理部門、管理人員的關系,如何使管理人員充分發揮作用,如何對教育資源進行合理配置等,使職能部門及整個學校有效地運轉。其二是管理隊伍的素質,這主要指管理人員的教育管理思想、管理方法、專業技術水平及其相互之間的配合程度等。在復雜多變的環境中,面對經濟社會發展要求,特別是外部市場的挑戰,高校行政職能部門關鍵是要對管理機制進行創新,開展組織變革,否則其管理工作將變得遲緩而笨拙,管理效率將日益低下,教育資源將更加浪費。

那么,組織變革如何發生?卡曾巴赫和史密斯認為,如果組織面臨主要變革時,團隊或多或少是至關重要的。如果缺少實行過變革的團隊的影響,那么在組織的不同層次中安排傳遞“變革是必要的,這里就有一種實施辦法”的消息時,不可能發生任何影響。他們認為,試圖通過簡單地做個人工作來改變組織是不會有效的,因為個人自身相對于總是給予相同信息的群體來說缺乏影響力。卡曾巴赫和史密斯相信,基于團隊的組織,比基于傳統等級權力制度下的組織面對同樣的挑戰時,會做出更佳的反應,團隊對于組織變革中宗旨的形成是重要的,對于推廣變革和執行變革也同樣的重要。由于人們積極地參與團隊,由于團隊結構允許他們對工作的進展發表真正的看法,他們更有可能對工作的提高提出建議,同樣,他們也能夠仔細地傾聽別人的建議。

團隊建設,是指對組織現有的人、財、物、信息等各種資源及其組合進行全方位評估的基礎上,以組織需求和愿景為導向,以團隊理論為指導,對組織的各個要素進行優化,以期用最高的效能實現組織目標的一種活動。團隊建設的目的正是為了打破傳統的嚴格等級制的組織模式和個人決策式的管理方式,最大限度地發揮管理人員、員工的智慧和潛能,進行集成式的民主管理與民主決策,提高組織的運行效率,進而提高組織的持續競爭能力,并創造組織持續發展的環境。團隊建設的價值追求主要包括合作性、民主性、科學性、創新性等,這些恰恰與高校行政職能部門改進管理方法、創新管理手段、提高管理效能為目標的組織變革要求完全相符合

四、高校行政職能部門團隊建設的可行性

高校行政職能部門的僵化其實已是一個老問題,對于這一問題的解決辦法,很多文獻強調學習發達國家高校基礎制度,調整學術權力與行政權力關系。這一思路是正確的,但是不夠完整。首先,由于高校內部體制與我國政治體制的密切關聯,因此試圖按照西方模式對我國高校管理體制進行徹底改革,可能性微乎其微;其次,忽略了從管理學角度提高管理效率的可能性。團隊建設理論可以充分利用我國管理傳統所強調“人和”因素,運用現代管理學原理來提高管理效率。通過團隊建設理論對高校行政職能部門管理模式進行革新,一方面能將過去以職能為基礎的分塊管理向以目標任務為基礎的團隊管理轉變,另一方面能將過去對人財、物的靜態管理向以信息為主要資源的動態管理轉變,更多地體現合作性、民主性、科學性、創新性等現代管理特色。當前,我國高校的行政職能部門己具備了進行團隊建設的相關基礎。

(一)具有團隊建設的組織基礎

高校行政職能部門作為高校管理的一級重要組織,本身是一個開放的、社會性的技術系統。所謂開放,是指它不斷地從學校及校外等外部環境輸入能量,經過內部轉換過程,又不斷地以服務的形式再輸出到環境中去,從而使自身不斷地運行和發展。所謂社會性,是指它包括社會心理和情感,涉及人與人、人與物的關系。所謂技術系統,是指它的結構設計、流程運作具有較高的技術含量,是一個內部人、財、物、信息等各要素相互配合,內外部和諧交流的系統。當前高校行政職能部門所體現出來的開放性、社會性、技術性、系統性等特征,正是現代團隊所須具備的基礎元素。

(二)具有團隊建設的文化基礎

積極的文化對組織的發展能起到推動作用,而消極的文化則起到破壞作用。高校的校園文化,對內部管理具有很大的導向性。濃郁的校園文化氛圍,能將學校的核心價值觀和教育管理理念滲透到高校行政職能部門工作的各個方面和各個環節,促使管理人員形成獨特的工作方式。同時,高校行政職能部門管理人員會自覺不自覺地用這種文化所倡導的價值觀來進行個人之間、個人與部門之間、個人與學校之間的情感傳輸,這種情感的積累反過來會為管理工作提供動力。

(三)具有團隊建設的知識基礎

高校是人才最密集、科學研究條件最優越的部門。高校行政職能部門管理人員的知識含量高,并且一般都具有專業技術職稱。他們當中的很多人不僅承擔日常管理工作,也不同程度地承擔著教學、科研任務。同時,他們具有較強的學習能力和學習愿望,具有較強的思考和創新能力。較高層次的文化水平,一方面有利于管理人員接受并適應新的事物,另一方面也有利于提高他們在團隊建設中活躍程度和參與程度,促進成員間的相互學習和提高,為構建學習型團隊奠定了知識基礎。

(四)具有團隊建設的主觀意愿

近年來,國內眾多高校提出了教學科研的口號,作為本校發展戰略目標和整體工作的著眼點,這為行政職能部門內部及其相互之間形成精誠合作的團隊組織方式提供了目標導向。許多高校領導和行政職能部門負責人確實已經意識到,在高校內部管理的各個層面進行團隊建設具有很大的必要性。同時,在實際操作上,高校行政職能部門的許多管理活動已具有團隊管理的雛形,我們需要做的是深化團隊理念、完善團隊組織結構,加強對團隊的建設和管理。

(五)具有團隊建設的經驗基礎

一方面,當前很多企業、政府職能部門的工作團隊運作成功經驗,可為高校行政職能部門團隊建設提供借鑒。調查表明,上個世紀80年代以來,70%以上美國企業擁有一個以上的團隊,而像工BM、波音、聯邦快遞等大公司所擁有的團隊達百個之多。我國的許多政府部門在一定程度上實行了團隊管理模式,取得了一定的成績。另一方面,高校內部也嘗試過科研團隊、教師團隊等團隊管理形式,這為高校行政職能部門團隊建設,在把握團隊特性、理解團隊環境、選擇團隊運作方式等方面,提供了相應的經驗。

五、結語

團隊將是我國高校中一種重要的管理模式。團隊要求目標清晰、技能突出、相互信任、權力共享、高凝聚力和通暢的團隊溝通,它在強調團隊效率和團隊成員情感需要的同時更突出團隊對組織整體的效能貢獻。通過團隊,高校行政部門可以迅速對外部環境的變化作出反應,在合理配置各種資源的同時高效地解決各種問題,又由于行政部門內組織目標和成員目標的有效整合,調動了其成員的工作積極性,成員間的積極協作和其知識、能力、經驗等的有機組合,使高校行政部門的功能和目標得到充分實現。