商業銀行個人中間業務的可持續健康發展

朱　斌　張小潤

[摘 要]個人中間業務可持續健康發展，就是引入了“長期時間”的概念，是將前瞻性納入對未來中間業務發展需求的研究和規劃，有效解決中間業務發展的后勁問題，為此結合工作實際中洞察到的妨礙個人中間業務可持續健康發展的諸多問題，提出實戰性的應對方案。

[關鍵詞]個人中間業務 可持續發展 定價機制

作者簡介：朱斌（1969-），籍貫：四川江油建設銀行綿陽市分行；張小潤（1969.9-），籍貫：四川江油建設銀行綿陽市分行。

一、個人中間業務可持續健康發展的理論闡釋

個人中間業務可持續健康發展，就是引入了“長期時間”的概念，它不僅僅是一個即期考慮，而是將現實需求與未來需求并重考慮，有效解決中間業務發展的后勁問題，將前瞻性納入對未來中間業務發展需求的研究和規劃。從銀行內部角度考慮，需要解決的是治理結構的完善、科技支撐作用的提升、員工業務素質的提高、網點布局的合理優化等；從外部角度考慮，需要解決金融服務產品的范圍擴充、銀企合作的方式和內容的豐富、金融電子化水平的提高、客戶信譽的培育等。要有均衡性，要正確處理近期利益與遠期利益、積累與分配的關系，不能只顧眼前指標而忽視長遠發展。

二、妨礙個人中間業務可持續健康發展的諸多問題

（一）現有產品和渠道的利用以及中間業務產品開發不足

對傳統的基礎性產品重視不夠、比如結算業務、收單業務、卡業務、電子銀行業務等。目前的中間業務主要是基金（代理銷售、贖回）、保險（主要是代理銷售壽險）、代收費、電子銀行渠道收入、證券業務（主要存管業務）、外匯買賣等。某個產品一旦趨于市場飽和或出現客戶需求滿足或需求轉移，很難及時調整產品銷售方向和產品種類。

（二）現有新產品的利用不足

由于人員培訓、市場培育不到位等問題，導致商業銀行已開發的新產品遲遲得不到推廣和開辦，經營部門也沒有具體落實，導致有銷售市場和銷售對象，無銷售主體和銷售行為的現象。如交易資金托管業務、銀期轉賬業務、個體商戶結算通等產品。

（三）中間業務產品的定價機制尚需完善

目前各家商業銀行開展了中間業務定價及收費管理工作，確立了定價原則、流程、方法。通過規范中間業務價格授權、審批，進一步強化了中間業務收費管理。但是缺乏對產品成本和渠道成本的準確分析和判斷，導致了略顯粗糙和死板的自我主導型定價方法，不能充分貼近目標市場和客戶。

（四）量的提高與質的發展還需進一步統一

中間業務的量，是指中間業務發展數量、規模的大小；質就是中間業務產品結構、產品的競爭力、客戶的需求方向、以及自身管理體制和創新機制。量的提高與目標任務緊密相關，質的發展決定長期的量提升、它直接影響到是否可持續健康發展。而目前關注的多是指標和規模，同業之間優勢的比較是如此，與外資銀行的差距比較也是如此，質的方面的關注強度及工作力度亟待加強。

（五）急需樹立服務的品牌化和個性化

目前中間業務產品同質化現象相當嚴重，今天你有新股“月月打”，明天他行就有新股“隨意打”。而傾銷式的營銷方式既不適應市場和客戶需求，也讓一線營銷人員處于營銷彷徨區，無法取得市場競爭優勢。

（六）中間業務產品銷售在風險掌控上需進一步加強

在中間業務的具體操作中，尚無法實現對執行和營銷過程中的行為和道德規范的全面監控，如代理保險銷售中未向客戶明確相關費率、理財產品口頭許諾年化收益率、為爭奪客戶而故意壓低價格擾亂銀行服務市場秩序、收費項目名稱不規范引起金融消費者的誤解等，影響商業銀行的銷售形象和信譽。

三、解決中間業務發展后勁問題的實戰性應對方案

策略一：充分利用現有產品，激活已開發產品的潛能

在傳統的基礎性渠道和產品利用方面需加強規劃和掌控促進力度，豐富產品內涵：確定交易資金托管業務的相應經營部門；拓展二手房交易，確定房地產信貸或個人貸款部門經營，針對客戶之間交易往來的頻繁和交易資金的保證需求；推廣銀期轉帳，與相關公司合作，做大、做活與期貨相關的理財產品；及時啟動個體商戶結算通，大力營銷個體商戶，研究確定將POS商戶的歸集賬戶也以個體商戶結算通形式代替，拓展產品營銷，解決“POS歸集必須為公司類帳戶”的瓶頸問題。

策略二：提升金融創新能力，拓寬中間業務收入渠道

銀行自主研發的理財產品最為適應客戶需求及市場導向，商業銀行可積極研發發展潛力大、風險、成本、收益相匹配的本、外幣理財產品，強化“結構型”理財產品的交易風險控制等，切實豐富銀行的理財產品種類，形成客戶對規避風險、財富增值等需要的銀行自主的而不是過分依賴市場的產品。不斷為客戶謀求價值，此為銀行中間業務持續發展的源泉所在。

策略三：中間業務定價，應將跑馬圈地階段與精耕細作階段的價格策略區別對待

一是既無直接效益，也無間接效益的中間業務，考慮的主要是維持客戶的關系及少量的資產、負債業務，中間業務是虧損的，一般來講銀行應該放棄或采取成本更低的渠道策略。二是間接效益很好，直接效益不明顯的，就應在短期作出一些讓步，但要留有調整的余地，一旦在間接利益下降時應及時提高直接效益或采取放棄。但很多單位采取的是條線管理，資金實行額度控制，劃付頻率也越來越大，資金沉淀越來越少，沒有多大利益，就應該考慮重新定價，或者實行“業務退出”機制。

策略四：進一步梳理并規劃一些中間業務產品的較長期的戰略目標

對于以人性化和個性化服務為根本特征的中間業務，良好的客戶關系維系是生存的重要基礎。可借鑒西方商業銀行的諸如客戶價值管理、客戶關系管理等管理觀念，篩選出的優質客戶提供優質服務，維系與客戶這種親密關系將為銀行提供占有市場的重要條件。因此，中間業務的發展首要的是以“客戶為中心”，要注重中間業務結構問題，現狀是重總量指標忽視結構的合理及質的發展，不利于中間業務可持續健康發展。對此可以設置與資產業務、負債業務相關的中間業務收入指標、中間業務凈收入占營業收入的比例等指標。

策略之五：建立品牌化、個性化的服務

服務品質差異、產品附加價值差異最終影響到金融同業間的中間業務收入差異。為此，可以建立起梯級營銷體系，對柜員提高銷售技能、強化合規銷售意識，對專職銷售人員和客戶經理進行專業化的營銷培訓，倡導客戶資產配置型營銷理念，主動培養客戶消費習慣。對高端客戶的個性化增值需求，以理財規劃和產品組合等個性化的設計提升對高端客戶的服務品質。

策略之六：建立與核算和內控制度并行的營銷規范

首先，規范收費項目名稱、標準、優惠范圍和時段等，特別是自主研發的產品。其次，增加銀行收費透明度，向監管部門報告收費情況，發布明確、醒目的收費公告。再次，加強市場營銷行為需要規范，通過客戶回訪、客戶調查等方式，抽查員工產品營銷的行為是否規范，是否存在不當銷售手段，不對金融消費者進行必要的風險提示、信息披露問題。制定相應的產品營銷行為規范和營銷指引，納入風險控制體系進行考核和約束。

參考文獻

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