金融危機背景下的企業多元化經營戰略

高一山　姚曉蓉

[摘 要]就企業經營戰略而言，專業化還是多元化似乎是一個永恒的主題。當前，多元化經營依然是企業應對全球性金融危機的一項重要戰略。實施多元化經營，可以優化要素配置，實現協同效應，分散經營風險，降低交易成本，實現市場內部化。然而多元化經營如果采用不當，反而會在某種程度上加劇企業經營的風險，因此應以多個專業化形成一個多元化。這樣，在進入的每個行業里都是專業的，而整個集團又是多元的，從而實現更高層次的資源整合與產業協同，增強企業的核心競爭力和綜合競爭力。

[關鍵詞]企業 多元化 金融危機

作者簡介：高一山（1968-），江蘇鹽城人，哲學碩士，高級經濟師，現任江蘇悅達集團有限公司董事、副總裁。主要研究方向：公司治理、投資管理等；姚曉蓉（1972.7-），江蘇大豐人，工商管理碩士，高級會計師，鹽城師范學院商學院教師，主要研究方向：審計學、會計學、財務管理及企業管理教學與科研等。

多元化經營最早由20世紀50年代美國經濟學家海格·安索夫(ANSOFF．H．I)在“產品市場戰略組合”中首先提出來，他將多元化經營定義為企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的發展戰略，也稱多樣化經營或多角化經營。實行多元化經營，可以充分利用企業的技術、市場等資源優勢，合理進行資源配置，提高資源的利用效率，開拓新的成長機會。其次，企業可將資源分散到不同產品或行業經營中，分散并降低單一業務的經營風險，提高抗風險能力，減少風險損失。再次，多元化經營可在恰當的時候，將企業引入更具潛力的行業而脫離處于飽和、衰退的行業，促進企業的可持續發展。

當前，發端于美國的“次貸”危機正演變為百年不遇的金融海嘯，并有進一步演變為全球性經濟衰退的跡象。隨著金融危機的日益蔓延，許多國內企業面臨著主業受挫、戰略重新調整的新境況。面對日益嚴峻的危機，企業必須通過相應措施進行革新，靈活經營開拓市場，才能從容應對，在危機中繼續發展，走上做大做強或長期存續的道路。因此，一些大企業尤其是集團公司或上市公司在進行規模擴張、企業購并、資產重組中，仿佛經歷了一個輪回，又重新強調多元化經營的基本取向，以求平穩應對經濟環境變化，謀求未來更好的發展。時至今日，多元化經營已經不是什么激動人心的策略，中國市場經濟歷程的大浪淘沙中，企業擴張總的講是橫向發展成功少，失敗多。但企業采取多元化戰略也有其獨特優勢，可以實現協同效應，分散經營風險，降低交易成本，實現市場內部化，只要采用得當，在某種程度上可以大大降低企業經營的風險。例如沃爾瑪，眾所周知它是以零售業而聞名于世，其所占的市場份額是其它同類企業無法企及的。但在沃爾瑪的資產升值中另一個重要的途徑是房地產，利用沃爾瑪超市的影響力，促使其所在地段的地產增值，利用房地產交易獲得更大利潤，彌補在另外領域中的不足。

在當前金融危機背景下，內外形勢為部分實力較強的企業提供了并購擴張、擴大多元經營的機遇，但企業的多元化戰略絕不能盲目隨流，多元化戰略本身是充滿挑戰的戰略陷阱。成功的多元化戰略首先要跳過陷阱，揚長避短，趨利避害，找準切合企業自身實際的發展機會和細分市場。實施多元化經營戰略要注意如下幾點：

一要實現主營業務充分發展。多元化意味著企業要進入新領域，主要目的是“多頭盈利，分散風險”。所以企業要承擔比在自己熟悉的主營業務領域更高的風險，而企業短時間內又不太可能在新領域迅速取得可觀的回報，因此多元化經營之初格外需要穩定的保障和雄厚的要素支持。如果主營業務不佳，多元化戰略就需要特別謹慎。例如，多年來一直堅持實施多元化戰略的江蘇悅達集團，現有業務遍及汽車、紡織、農用機械、婦女時裝、能源礦產、公路投資、現代服務、現代農業等產業，涉及的產業跨度極大，但其主營業務公路投資、煤炭及有色金屬礦業等帶來的穩定、充裕的現金流，有效緩解了企業進入新領域的資金壓力，并為這些業務的持續發展提供了支持[1]。

二要與外界環境交流各種資源。企業的目的就是為了生存和發展，開展多元化經營需要進行產業分析，以分清企業多元化經營過程中涉入產業的實際情況，分析企業所面臨的各種條件和機遇，為多元化經營的成功增加砝碼。首先，要注重對涉入產業當前利潤率水平及增長前景的分析。有的企業往往只注重產業當前的利潤率，而對增長前景的不確定性與風險性估計不足，盲目投資導致企業風險劇增。多元化發展成功的企業大多數既注意當前利潤，又注重增長前景，在當前利潤與未來增長的前景中找到結合點。要搞好企業多元化經營，必須注重當前利益和長遠發展的結合。第二，注重對涉入產業的競爭態勢分析。決定一個企業是否進入某一產業，其重要原因是該產業盈利的吸引力。對于實施多元化發展戰略的企業來說，全面、詳盡地分析產業競爭的態勢，確保企業進入該產業能發揮其競爭優勢并盡快獲得相應的市場地位是必要的前提。了解和把握已進入產業的競爭態勢，對于如何實施多元化戰略將有極大的幫助。第三，做好對產業關聯度的分析。其主要分析內容有產業間的直接消耗系數、完全消耗系數、感應力系數、影響力系數、最終依賴度系數等。產業關聯度意味著實施這種多元化發展戰略更易達到資源共享和優勢互補目的。企業實施多元化發展戰略的步驟，一般應從關聯度較高的產業開始，逐漸延伸到關聯度低、差異性大的產業，這樣才能從根本上保證各種資源配置的高效率，避免資源錯配的情況。

三要注重對企業自身資源的分析。進入一個新行業意味著對企業資源的一次甚至多次重新分配，這不僅需要考慮本業和新行業的資源配置關系問題，還要考慮投入新行業的資源是否足量的問題。企業資源包括資金、人力、技術等有形資源與信息、商譽、品牌、管理、銷售水平等無形資源。企業在進入新領域時，易表現出兩種情況：一是企業剩余能力有限，對新行業的投入不足，導致新行業不能形成規模經營而失??；二是對新行業投入速度過快，從而使得本業不正常萎縮，導致企業喪失發展的依托。企業在進行多元化經營過程中要認真考慮自身的條件，如企業戰略是否明晰、資源是否豐富、管理是否完善、有無核心競爭力、新業務和原業務有無戰略關聯性等方面。

四要注重優化業務組合。建立戰略關聯也是實行多元化經營戰略所需要的，多元化經營應該從持續經營的戰略角度來構思業務組合，并不斷進行優化。要把外部交易內部化，以降低外部交易成本，并為內部關聯交易與轉移定價提供方便，但是要考慮到可能因此加大組織和管理成本，造成資源配置的低效。企業還要考慮到業務之間的戰略關聯，即業務部門之間共享資源，優化業務組合。其根本意義在于可使企業在某個領域建立起來的核心競爭力比較容易地擴展到其他相關業務領域，從總體上提高企業的競爭優勢。

五要以核心競爭力為基點發展多元化經營。談企業的多元化經營一定要提到企業的核心競爭能力問題。為什么我們有些企業能保持業績穩定增長的發展勢頭，而有些企業則曇花一現？關鍵看企業有沒有核心競爭力。國外優秀的企業，大多數最初都只投資一個行業，在這個行業里逐步培養自身的核心競爭力，以此為基礎再逐步實現多元化經營。例如美國通用電氣公司，它的多元化格局也是逐步形成的。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭能力都至關重要。穩定具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視作為企業的生命，在此基礎上兼顧多元化。優秀的企業，在經營領域的選擇上，都首先確定自己的核心主營業務，并積極培養核心競爭力，并以此為基礎邁向多元化經營。通用的前CEO杰克·韋爾奇在多元化方向的選擇方面有個著名的觀點：在其涉及的領域要么做到產業內的第一、第二，要么退出，對正在或將要踐行多元化戰略的企業具有極強的指導和借鑒意義。

企業實施多元化戰略要有科學的發展觀，不可急于求成，盲目追求利潤，應根據自身具體情況，有層次地推進發展。當企業還處于成長期時，主營業務沒有成熟，核心競爭力尚未形成，這時應把有限的資源集中于自己的主業做大做強，成為該行業具有競爭力的企業，擁有穩定市場后，可以投資到一些相關領域，擴大業務范圍，最后才是一些不相關行業。在每開發一個新領域時都要建立自己的競爭優勢，有節奏推進，切不可因為短期目標的實現，而認為自己無所不能，最終陷入多元化陷阱。不怕辦不到，只怕想不到，或者任何浪漫決策或模糊決策都是需要摒棄的。因此，對應市場經濟規律要求和當前經濟形勢，企業實施多元化戰略來不得半點盲目與沖動，必須在充分分析市場機會與風險，審視自身資源與條件基礎上，以多個專業化形成一個多元化，從而實現更高層次的資源整合與產業協同。這樣，在進入的每個行業里都是專業的，而整個集團又是多元的，從而增強企業的核心競爭力和綜合競爭力。因此，企業多元化發展戰略的要義是在于一種著眼于未來的、長期理性的戰略規劃，以競爭優勢謀求企業的持續發展，而非局限于眼前利益的短期行為[2]。

參考文獻

[1]參見王煒《江蘇悅達以新型工業化應對挑戰》，《人民日報》2008年12月31日第1版

[2]鄒吉宏《企業戰略不能盲目多元化》，《青島日報》2009年1月8日第012版