李艾科：ＳＡＰ的又一次平穩(wěn)交接

約翰·埃莫特　編譯／曾樂(lè)琛

大公司管理層的變動(dòng)與華盛頓的領(lǐng)導(dǎo)班子變動(dòng)無(wú)異，他們帶來(lái)新的愿景和人才。同時(shí)，在公司的老員工眼里，新老板又常常有些格格不入，他們會(huì)拋棄、阻斷和顛覆一些由來(lái)已久的東西。為了避免這些問(wèn)題，SAP——世界第三大軟件公司以及商務(wù)軟件的領(lǐng)導(dǎo)者——以完全不同的方式完成這一過(guò)程。在1月底美國(guó)新總統(tǒng)宣誓就職幾天后，李艾科（Léo Apotheker）開(kāi)始掌舵這個(gè)德國(guó)公司。他在過(guò)去的九個(gè)月里擔(dān)任公司的聯(lián)席CEO。他的前任亨寧·卡格曼（Henning Kagermann）將會(huì)以二把手的身份繼續(xù)留在公司直到5月份。

乍一看，這有點(diǎn)像是在克隆公司的“大腦”同時(shí)保持公司的“身體”。但是SAP自1972年成立至今就一直在通過(guò)各種不同形式實(shí)行這種“平穩(wěn)”的交接，并且迄今為止都成功避免了隱患。因?yàn)楣镜男枨笤诓粩喔淖儯總€(gè)新總裁都和其前任大相徑庭。1998年前的總裁、創(chuàng)始人之一迭特馬爾·霍普（Dietmar Hopp）是一個(gè)父親般的領(lǐng)袖人物，在早期給SAP引進(jìn)了很強(qiáng)的企業(yè)文化。另一個(gè)創(chuàng)始人哈索·普拉特納（Hasso Plattner）在1997年至2003年間輔助領(lǐng)導(dǎo)而后統(tǒng)治了這個(gè)公司。他是一個(gè)粗魯?shù)能浖偛茫荢AP在美國(guó)市場(chǎng)快速增長(zhǎng)時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)人，卻非他莫屬。而創(chuàng)始人協(xié)會(huì)的榮譽(yù)會(huì)員亨寧·卡格曼在1998年成為了聯(lián)席首席執(zhí)行官并于2003年成為唯一的老總。這個(gè)大學(xué)教授在動(dòng)蕩的網(wǎng)絡(luò)泡沫時(shí)代后被證明是個(gè)值得信賴的人。

李艾科也絕對(duì)不是一個(gè)簡(jiǎn)單克隆體。事實(shí)上，根據(jù)巴拉克·奧巴馬的說(shuō)法，他“并不是這間辦公室最佳的候選人”。這是德國(guó)的大公司第一次由大屠殺的猶太幸存者的兒子來(lái)掌舵。在納粹入侵波蘭以后，李艾科的父母用盡各種方法逃到中俄邊境。由于不曾見(jiàn)過(guò)德國(guó)士兵，戰(zhàn)后他的父母才會(huì)安心在比利時(shí)邊境旁的亞琛市定居下來(lái)。李艾科出生于1953年，稍后他們移居到比利時(shí)的安特衛(wèi)普。“如果SAP有任何戰(zhàn)爭(zhēng)罪惡史的話，我是肯定不會(huì)加盟這個(gè)公司的”，他說(shuō)。

作為一個(gè)很有抱負(fù)的人，他年輕時(shí)經(jīng)歷的一些挫折并沒(méi)有讓他一蹶不振。他炫耀著革命式的小胡子，在學(xué)校組織了幾場(chǎng)罷課，還在與警察的沖突中丟了幾顆牙齒。畢業(yè)后他去了以色列，并在那里忽然轉(zhuǎn)型成為一個(gè)“嚴(yán)肅的人”。他在耶路撒冷的希伯來(lái)大學(xué)學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)學(xué)，并且在以色列中央銀行工作。最后他因?yàn)榧彝サ脑蚧氐綒W洲。他和其他SAP總裁的區(qū)別并不僅僅在于這些非比尋常的經(jīng)歷。他并不是創(chuàng)始人協(xié)會(huì)的會(huì)員，也不是一個(gè)怪胎。自1988年加盟SAP的法國(guó)分部以來(lái)，他從未參與制作過(guò)公司的軟件。他只做銷售，并且在2002年成為銷售總監(jiān)。

他具有跨國(guó)背景，能流利使用五門(mén)語(yǔ)言。所以李艾科似乎正是SAP所需要的領(lǐng)頭人。SAP盡管有很強(qiáng)的美國(guó)特性，但曾是以德國(guó)為中心的企業(yè)。這些年來(lái)SAP已經(jīng)轉(zhuǎn)型成為全球運(yùn)營(yíng)的企業(yè)。在52000名員工中，只有不到三分之一駐在德國(guó)。然而德國(guó)總部的運(yùn)營(yíng)收入?yún)s只占100億歐元（137億美元）總收入的五分之一。“我們?nèi)匀辉诘聡?guó)”，他說(shuō)，“但我們是世界公民”。

更為關(guān)鍵的是在這個(gè)時(shí)代，SAP也像白宮一樣，僅有一名新的最高領(lǐng)導(dǎo)者是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。SAP面臨多重困難，時(shí)代需要一個(gè)愿意顛覆舊習(xí)慣的總裁。經(jīng)濟(jì)蕭條嚴(yán)重打擊了科技產(chǎn)業(yè)，SAP也被迫面臨利潤(rùn)減少的困境，變得更以客戶為中心。當(dāng)前傳統(tǒng)商業(yè)應(yīng)用軟件（比如金融和股票控制類）是利潤(rùn)的主要來(lái)源，但是超越傳統(tǒng)的商業(yè)應(yīng)用軟件是最重要的。

得利于SAP的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交接程序，李艾科在升職前可以先完成很多事情。在2007年10月，他策劃收購(gòu)了一個(gè)叫Business Objects的法美聯(lián)合軟件公司。根據(jù)預(yù)計(jì)，這個(gè)公司的產(chǎn)品將會(huì)促進(jìn)SAP的未來(lái)發(fā)展。他同時(shí)還確保了SAP的董事會(huì)更加國(guó)際化，而不再被工程師所掌控。而且為了使SAP不穩(wěn)定的構(gòu)架更加高效，他安排了常務(wù)總經(jīng)理的會(huì)晤。

最近的事件表明了SAP對(duì)新科總裁李艾科的期望。他喜歡快速地做決定：SAP是第一個(gè)在去年9月的金融動(dòng)蕩后迅速凍結(jié)成本的大型企業(yè)之一。SAP剛剛開(kāi)始的增加軟件維護(hù)收費(fèi)的計(jì)劃讓人無(wú)法信服，或許只是時(shí)機(jī)不對(duì)。在德國(guó)和奧地利的抗議活動(dòng)后，公司妥協(xié)了。他允許這些國(guó)家的客戶可以自主選擇基本的服務(wù)支持，或者是更昂貴的富有特色的服務(wù)。

SAP的這次權(quán)力交接對(duì)其他公司具有借鑒意義嗎？這要視情況而定。由于其特有的文化，這似乎對(duì)SAP是有效的。SAP的內(nèi)部是一個(gè)統(tǒng)一意見(jiàn)和相互競(jìng)爭(zhēng)的矛盾結(jié)合體，它允許像李艾科這樣的人升官，這意味著兩種截然不同的性格可以肩并肩地運(yùn)營(yíng)這個(gè)公司。雖然如此，SAP領(lǐng)導(dǎo)的變更應(yīng)該會(huì)使科技業(yè)中的其他企業(yè)反思如何做好自己的交接。2008年12月16日，蘋(píng)果公司的總裁史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）宣布他將不會(huì)在2008年年末的一個(gè)貿(mào)易展會(huì)上作主題演講。這是由于他的健康狀況令人擔(dān)憂。李艾科的一名同事透露，如果SAP的對(duì)手——甲骨文（Oracle）公司的拉里·埃里森（Larry Ellison）現(xiàn)在離職，結(jié)果將是“像飛行員跳出飛機(jī)一樣，每個(gè)人都會(huì)問(wèn)：‘有人知道該怎么飛嗎？”。因此，指定一個(gè)副飛行員將會(huì)是一個(gè)不錯(cuò)的主意。