元化與專業化的比較與選擇

趙小瑋　康冬煦

摘要：多元化或專業化是企業經營過程中的兩種戰略選擇，二者各有利弊，都有成功與失敗的案例。多元化或專業化要發揮其利，需要具備不同的內部和外部條件。文章結合實際進行分析，指出目前中國的企業不宜選擇非相關多元化。

關鍵詞：相關多元化非相關多元化專業化

中圖分類號：F270文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2009)04-233-02

企業在本質上是一個贏利組織，是為了利潤和資本增值而存在的。企業為了達到賺錢這個目標，首先必須給自己劃定一個事業領域。確定要在什么行業發展，資金投向什么產品。一般來說，企業在不同的發展階段會選擇專業化與多元化兩種不同的經營發展戰略。但從現實來看，這兩種戰略都有成功與失敗的經驗和教訓，很難用好壞來進行判斷。

專業化或多元化的戰略性選擇，是企業能否生存、獲利和發展的關鍵所在。所以分析兩種戰略的利弊。根據企業的實際情況和內外部環境進行科學決策，顯得光為重要。

一、專業化與多元化的含義

產業經濟學中講的多元化、專業化問題，并非經營方式問題，實質是個產業結構、產業政策問題。企業的所有資源與能力集中于單一產業，以求企業的增長發展。就是專業化(也稱單一化)。這里的“專業”并不是“業余”的反義詞，而只具有數量意義。在現有企業中增加新的產品或事業部，使企業能夠向更為廣泛的產業領域拓展，就是多元化(也稱多角化、多樣化、多種經營)。

值得注意的是，產業經濟學和宏觀經濟學在產業的劃分上是不一樣的。宏觀經濟學把產業劃分成能源、原料業(第一產業)、加工制造業(第二產業)、服務業(第三產業)就夠了，就能夠算清數據，分析國民經濟走勢了。產業經濟學相對要細致些，把產業區分成能源、電力、電信、化工、家電、電子、紡織等等，再細分到一個產品類別就是一個產業。像海爾從冰箱類產品。拓展到冰柜、空調業務，雖然都屬于制冷技術，但是不同的產品，對企業來說，就是不同的產業，就可以說海爾由專業化走向多元化了。

二、專業化經營戰略的利弊分析

專業化的優點在于，企業可以集中資源和能力，心無旁騖地專注于單一業務。使主業迅速擴大、特長突出，有助于降低長期平均成本、實現規模經濟，從而能更好地把握顧客需求的變化，更好地滿足顧客的需求。像可口可樂公司。只做軟飲料。他們核心競爭能力的真正體現。顯然潛藏于其時消費趨勢的把握能力與行業結構塑造能力之中。可口可樂公司還利用核心技術優勢，對產品進行技術創新來推動公司發展。因為市場消費需求愿望都是求新、求異，并向高層次發展的。可見當企業聚合各種資源優勢，從高屢次上突破現有產品技術、功能、質量、價格等結構模式，同樣會給企業集團開辟出一個嶄新的更為廣闊的市場前景，推動企業集團走向一個更高的發展層次。

但專業化不能保證每一個產品一定會做強，更不能解決企業的能力過剩和資源浪費問題，因為企業很難找到或創造出一個長期能運用專業化經營戰略的核心產品。專業化的風險在于，有兩個客觀規律總在起作用：一是任何產業、產品都有一個生命周期問題；二是任何產業，越是成熟，其附加值與平均利潤率就越低。從這個意義上說。產業升級終究還是企業要考慮的戰略問題，單一業務對多數企業來說，路會越走越窄。

三、多元化經營戰略的利弊分析

多元化戰略使不同生命周期產品合理組合，避免單一產品市場萎縮和替代品出現帶來的投資風險。可合理整合企業資源。使企業擁有多個核心競爭力，取得了一定程度的風險互補。多元化戰略還有利于企業突破行業限制，及時轉移延長企業的壽命周期。多元化經營可讓利薄行業的企業進入更有前途、投資回報率更高的行業，尋找新的利潤增長點，突破其增長極限，提高其總利潤，求得企業的整體發展。同時，多元化戰略使集團內資源的利用更充分，實現資源共享和互補。另外，多元化經營產生的內部化協同效應可使企業更廣泛地利用自身的人、財物、技術、時間、信息等資源

最大限度開拓市場提高自身的競爭能力。

多元化戰略是企業快速發展的基本戰略，它能實現企業的快速擴張。所以人們對于企業的多元化經營可謂情有獨鐘，在上世紀五六十年代。西方曾出現過多元化熱潮。許多世界著名企業紛紛推行多元化經營。我國從上世紀八九十年代開始，很多企業也貿然興起了多元化的浪潮。似乎只有多元化才能使企業增加收益、減少風險，否則企業就會失去其它贏利的機會，就會增加風險。但實踐表明，我國多數采取多元化戰略的企業最終以失敗告終。鑒于此，我們需要對多元化作進一步的認識。

多元化分為相關多元化和非相關多元化。“不相關多元化”的表現為：新開業務與原有業務之間沒有類似的核，心技術，沒有可以相互支持、相得益彰的業務能力，沒有任何共享資源。這是一種復雜、風險性很大的多元化。如國內的巨人集團。集團老總史玉柱是一位被稱為“神童”的軟件界奇人，他僅用三年時間，就使巨人集團赫然成為了中國電腦行業的領頭軍。史玉柱也成為中國新一輪改革開放的典范人物和現代商界最有前途的知識分子代表。1992年，在事業之巔傲然臨風的史玉柱決定建造巨人大廈。并出擊和軟件風馬牛不相及的保健品、藥品行業，出現管理混亂、產品滯銷、資金匱乏的局面。抗風險能力極差。當經營環境發生不利變化。巨人集團便轟然倒塌。畢竟，“行行出狀元”并不代表“同一個人在每一行里都能成為狀元”。一個企業在某個業務領域經營取得成功，并不一定能夠保證企業在隨便哪一個領域都會取得成功。過去的成功經驗在不同的領域與時期中，不可能通過簡單的移植就可作為指導新領域經營的法寶。

跨行業多元化雖然能使企業分散投資風險，但是跨行業投資往往恰好會給企業帶來更大的投資風險。因為跨行業投資時，企業往往面臨著轉型跨度大。無法利用原來的品牌無形資產。另外，還面臨著市場開發風險和跨行業技術開發風險，以及人才匱乏的風險。

相關多元化是一種相對簡單、安全的多元化。其特點為：新增產品或事業部與現有產品或事業部多少存在著某種相互配合關系。相關多元化又包括整合戰略與同心多元化戰略兩類。比如，海爾由冰箱到冰柜、空調，再到彩電，業務性質不同了，但是，新舊業務之間還是有許多共享資源。例如。它的大部分技術人才、管理人才都是可以相互通用的：它的市場渠道、采購供應渠道、售后服務渠道都可以兼容；他們耗費巨資建立起來的配套件制造能力(飯金件、塑料件、電氣元器件等分廠、車間等)都是可以共享的資源。可見，相關多元化的投資效率非常高，成功的幾率也比較大。

四、企業采取多元化經營策略的動因分析

多元化并非絕對安全，許多企業還是選擇多元化策略，分析原因主要有以下幾點：

1、原有的產品需求趨于停滯，導致多元化

經營。當企業原有產品處于其生命周期的衰退期時，原有產品由于需求停滯而無法滿足企業發展的要求，企業必須尋求增長快的新產品和新市場，從而開展多元化經營。

2、新興產業的前景吸引多元化。由于市場競爭的加劇，一些行業的利潤趨于平均化并呈不斷下降態勢，而一些新興產業卻不斷涌現。面對新的利潤機會，有資本運營能力的企業當然不會無動于衷。用一位公司負責人的話說就是“現在看來，賺錢要占先機，賺在前面”。

3、市場需求的不確定性促成了多元化經營。由于市場需求的不確定性，企業經營單一產品或服務便會面臨很大的風險。其增長率和收益率會為該產品的需求動向所左右。為了分散風險。將積極從事多元化經營。

4、價值最大化地利用富裕資源。企業在日常的經營活動中常常積累未能充分利用的資源，企業可以充分利用剩余的資源，提高企業的經濟效益。

5、行業競爭激烈。利潤攤薄。隨著產品技術的不斷成熟。進入該行業的企業越來越多，競爭也就越來越激烈。而人們對該產品的需求卻不會上升，相反，更高級產品的出現，會減少人們對相對低級的原產品的需求，企業的利潤就會越來越薄。

五、謹慎選擇專業化與多元化

專業化與多元化各有利弊。這兩種戰略都有成功與失敗的經驗和教訓，很難用好壞來進行判斷。是否能夠成功，還與許多其他因素有關。如美國的通用公司，就采取了復雜而危險的“非相關多元化”策略，卻取得了成功。但只能當作個案。非相關多元化要取得成功。需要特殊的企業。特殊的團隊。特殊的資源。

多元化、專業化本來并無優劣之分，都是企業因應環境變遷，追求資本利益最大化的一種產業結構形式，本身就是一個動態的變化著的過程。歷史稍長一點的企業，產業結構一直是變動著的。受各種因素影響，有時候擴張，有時候收縮。

筆者認為，企業涉足多元化經營要有謹慎的權衡，適時選擇。企業走多元化發展之路，是需要一定的客觀條件作為契機的：(1)多元化經營的前提：一是企業主業在市場占有率、技術水平、管理水平等都已經到了非常高的水平；二是新進入的領域必有優勢所在，也就是說有其核心競爭力優勢。兩者缺一不可。(2)企業在自己的強項方面站穩了腳跟，爾后才可涉足其它領域，但實行多元化應圍繞核心技術、核心能力實行相關多元化而不是非相關多元化。認真考慮多元化經營與專業化經營的戰略決策問題，對于保證企業經營的長期健康發展至關重要。根據企業的實際，知己知拔、行動理智，在多元化與專業化兩者之間選擇好平衡點，才是企業長久發展的根本。

責編：若佳