整合資源，轉型升級，增強縣市報自辦發行的造血功能

李小蓮

摘要：樂清日報于1997年10月1日開始自辦發行。比起傳統的郵局發行，自辦發行降低了發行成本，提高了投遞質量，大大增加了報紙的發行量，取得了較好的經濟效益和社會效益。但隨著新傳媒技術的發展、出版物發行市場的開放、郵發系統的企業化運營、發行行業用工成本激增等內外因素的影響，縣市報自辦發行面臨著極大的挑戰和考驗。縣市報自辦發行網絡僅局限于本報社，規模小，發行單一，缺乏長效機制，致使自辦發行自身造血功能較弱，這在一定程度上減弱了自辦發行的市場抗風險能力。從全國各地報業發行成功經驗來看，整合資源，轉型升級，是增強縣市報自辦發行造血功能的有效途徑。

關鍵詞：自辦發行整合資源規模營銷體制創新

中圖分類號：G219.24文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2009)04-054-02

一、整合網絡資源，降低發行成本

縣市報自辦發行網絡，僅僅局限于本地，圍繞著本報這個小圈子“單兵作戰”，網絡資源利用率相對偏低，發行成本相對偏高。樂清日報發行量為3萬多份，近70名發行員散布在全市31個鄉鎮，發行員的人均投遞總量僅為400多份。一些山老區的訂戶分布更散。報紙投遞密度更小，投遞效率更低。“麻雀雖小，五臟俱全”，縣市報自辦發行的投遞量雖少，但輔助性設施、管理等一應俱全，運輸車、投遞車等一樣都不能少。要想降低發行成本，有效的途徑是擴大發行規模，以實現規模經濟效益。

何謂規模經濟效益?它是指適度的規模所產生的最佳經濟效益，在微觀經濟學理論中它是指由于生產規模擴大而導致的長期平均成本下降的現象。當經營規模較大時，經營成本因可分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低。在報紙發行活動中，隨著報紙發行量的增加，報社的長期平均發行成本呈下降趨勢，即報社的發行量擴大一倍。而發行增加的成本則低于一倍。一家報社的發行規模過小，報紙發行的單位成本就會相對偏高。

針對各報自辦發行“各自為戰”成本偏高的弊端，溫州日報報業集團從2004年起，將旗下的四報一刊的發行網絡陸續合并，成立了溫州報業發行有限公司。公司整合發行網絡后，共享集團的輔助性生產、共同的基礎設施與服務、勞動力供給與培訓帶來的成本節約，不但大幅度減少了發行費用，而且拓展了發行網絡的增值空間。寧波日報報業集團也將麾下的三份主報和四份縣市報的發行資源進行整合，使發行員人均報紙投遞總量達到1200份。同時，在征訂工作中，一人可訂三種以上報紙，同時可代理發布三份主報的分類廣告，從而使整個集團發行資源得到了效益晟大化，發行成本降至最低。

樂清日報與其他8家縣市報自加盟浙報集團以來，自辦發行仍停滯在“各自為戰”階段。集團所屬報刊在各縣市發行的還有《浙江日報》、《錢江晚報》、《今日早報》等，這幾份報紙“各自為戰”委托發行，造成了集團發行資源的極大浪費，總體發行成本偏高。筆者認為，集團須依托各縣市報在當地現有的發行網絡，對所屬的幾家報紙的發行資源進行整合，優化結構、統籌管理，不僅可以有效地降低發行成本，還可以對投遞線路進行整合、縮短，使投遞時間更早，投遞質量更好，發行人員的勞動效率更高。

集團各報在縣市區發行網絡的整合，是一項全程全網的系統工程，打破“各自為戰”的小圈子，整合發行網絡資源，形成網絡規模，不但能降低發行成本，而且可以形成省報和縣市報之間的優勢互補，增加縣市報自辦發行的核心競爭實力。

二、拓展營銷領域，提升經濟實力

一個不可回避的事實，就是報社現有的自辦發行模式先天不足。自辦發行從一開始的目標，就是完成報社下達的發行指標，是報社的一個附屬部門，專為報社的報紙征訂、投遞服務，因此在發行經營理念上始終以報紙的征訂、投遞為核心。雖然我們也夾帶了一些DM廣告紙業務，但在經營業務范圍上一直無法進一步拓展。更談不上進入物流領域。單一的發行模式以及網絡資源利用率低下，使報社無法規避發行收入單一、抵御市場風險能力弱等弊端。

2008年。《勞動合同法》、《企業所得稅法》等兩部法規的實施，使發行費用激增，由于發行部門自身造血功能較弱，這些費用只能伸手向報社要—要求提高發行費率。為維持發行穩定，報社只能向發行部門輸血。而發行模式的單一也造成發行人員勞動效率不高，經濟收入偏低，從而導致發行隊伍不穩定，發行員怠工、跳槽現象不斷，這不僅影響了投遞質量，而且容易造成發行量減少、經濟收入降低的惡性循環狀態。報紙發行是一種勞動密集和時間密集型產業，發行是一支龐大的隊伍，而每天作業時間又集中在早晨、上午，余下的大塊剩余時間無法得到合理利用。

改善經營效益，一個辦法是節流，另一個辦法就是開源，延伸發行產業鏈。所謂開源，就是提高發行網絡的生產效率，就是要在市場活動中優化組合各種渠道。開拓經營是發行隊伍穩定的基礎，沒有一定的經濟收入支撐，再好的思想政治工作都顯得蒼白無力。在國內，一些報社的自辦發行模式已導人現代營銷和物流理念，即利用完善的發行渠道優勢，借助現代化、信息化、網絡化的經營管理開展多元化經營。

國內率先引入先進的營銷和物流理念的是《京青年報》組建的小紅帽發行公司，他們在自身報刊發行的基礎上，代理其他報刊在該地區的發行業務；除發行報紙外，“小紅帽”還充分利用發行網絡和客戶資源優勢，拓展服務范圍，開發代購圖書及票卡、訂送牛奶、訂送桶裝水、商品速遞、回收舊報刊等多項業務；同時還建立信息平臺，將幾十萬讀者的信息存人計算機，開發了“小紅帽配送體系綜合信息管理系統”，可提供大量電話訂購、服務咨詢等業務。據記載，早在2003年“小紅帽”在日常用品物流方面的營業額就達到5000多萬元。

縣市報自辦發行網絡遍布鄉鎮、社區，發行人員對自己的鄉鎮、社區了如指掌，可以憑借遍布各鄉鎮的發行網絡進社區創建“服務驛站”，開展社區服務。要把發行隊伍作為重要的渠道資源來運作，在完成報刊征訂和投遞的前提下，充分發揮已經形成的渠道資源作用，延伸發行產業鏈。發行產業鏈的一次延伸是報紙相關業務，包括廣告收集、DM夾頁廣告投遞等；二次延伸是向商務配送領域進軍，不僅送報，還送書、送水、送奶、送票等；三次延伸是向廢報回收、家政、快遞等社會化服務業務拓展，使發行渠道本身保值增值，達到以渠道養渠道，增加渠道收入，提升經濟實力。

三、轉換企業機制，增強造血功能

自辦發行一開始的定位，就是為了滿足報社自身發行的需要，其立足點是報社利益最大化，中心工作是抓好本報的投遞和征訂。樂清日報自辦發行采取的是兩年一包的承包責任制，這種在80年代企業改革時見效的“一包就靈”的做法，在一段時期里為報紙發行量的遞增、投遞質量的提高作出了一定的貢獻。但承包制運行到今天。已無法適應社會經濟發展的需要，兩年一包使承包經營者只注重短期效應，而缺乏長期的營銷規劃，在經營業務的開發上固守著傳統經營，無法創新和拓展。承包經營者的終極目標是完成報社下達的任務，確保自己的收入，至于自辦發行的發展、員工的前途，不是他們的考核目標。承包經營者做一年是一年，有點殺雞取卵的做法。這使得自辦發行發展的后勁不足，直接影響著發行自身的積累。

改革是發展的動力。改革自辦發行的體制和機制，引進現代企業管理機制，是適應市場競爭、實現快速發展的根本。從自辦發行現有的情況來看。我們有兩條路可以選擇：要么安于現狀，繼續實行承包制，依然走低成本、低勞動效率、低附加值的路；要么重新審視報紙的核心競爭力。組建股份有限公司，實現發行產業轉型升級，渡過這樣的轉型期，最終浴火而重生。

國內自辦發行成功者大有報社在，《北京青年報》聯合幾家公司組建小紅帽報刊發行服務有限責任公司，《西安日報》則將發行部門改制為報社控股的報業發行有限責任公司，他們對發行工作進行公司化運作，實行公司化管理。他們按照現代服務業的標準對發行企業進行技術改造和升級，將現代服務業的“兩新四高”(新服務領域、新服務模式、高文化品位和技術含量，高新值服務，高素質和高智力的人力資源)的特征體現在發行服務網絡上。他們導入市場營銷理念，以品牌為先導，以組合營銷為策略，以報紙營銷為主業，建立了一個專業而又暢通、密集而又完善的發行網絡。

自辦發行的“造血功能”應涵蓋兩方面內容：一是通過自辦發行的自身優勢，發展多種經營，壯大經濟實力，增強抗風險能力，二是不斷提升自辦發行的可持續發展的核心競爭力。機制創新是可持續發展的動力，自我培養造血細胞，才能全面增強造血功能。發行股份有限公司產權明晰，自主經營，自主發展，自負盈虧，最重要的是一以貫之的長效機制，穩定的組織結構和人員，有利于發行的長效發展和長遠規劃。開展員工培訓，以提高戰斗力；規范內部管理，以提高執行力；應用信息技術，以打造競爭力；堅持和諧發展，以提升凝聚力。報紙自辦發行本來就是市場競爭的產物。其市場化程度愈高，就愈具有內在活力，自身的造血功能就愈強大，網絡的跨躍式發展也才能真正實現。

責編：廉靖