關于引入多元化工作方式的討論

徐 欣

在全球經濟危機的大環境下,公司所面臨的管理問題日益突出:如何順利調配員工到其他團隊、項目組或社群,同時又能靈活地調整組織架構;如何根據個人能力而不是工作職責來制定寬泛的崗位級別;如何避免僅由直線經理來評定員工的工作績效;如何使員工的能力、經歷、需求及聲譽為大家所了解;如何制定綜合計劃的流程(包括成本中心、人員編制、近期計劃);如何提高公司內部與外部的協調能力;如何解決社交網絡的不完整,內部項目綜合管理的缺失,公開化的缺少;如何使每位員工合理行使否決權及如何培養德才兼備的領導層等。特別是如何培養員工適應變化的能力、創造力、創新力以及克服環境不確定性的能力,都越來越多地成為現代組織所面臨的最大挑戰。那么,究竟如何才能解決上述問題使公司走出困境,邁向成功呢?筆者認為,需要建立多元化的工作方式。

建立多元化工作方式可以使公司成為有活力、精干的流體組織。它是通過探索和建立相應的流程,使公司在不斷的總結和學習中,獲得其他公司所不具備的無與倫比的靈活性,而且能夠幫助員工及外部合作者互相聯絡、分享技能及經驗。這種工作方式的特點是自我驅動,充滿活力,扁平化,流動性強。它運用了三種運營模式(線性模式、項目模式、社群模式)去探索、明確,試行新的管理體制、領導力模型、文化氛圍及核心組件。

一、三種運營模式的特點

1.線性模式

線性模式是圍繞幾個核心組件建立的,且每一個組件都有一個“負責人”和一個業績目標。通過將分割的任務結合起來,取消不能增加附加價值的工作來控制管理的層級。將權力授權給員工,使他們能夠對與其直接相關的活動做出決策。員工和經理會根據公司的戰略方針探討如何將戰略落實成行動方案,協商設定績效目標,員工的績效考核既包括團隊協作的考量結果,也包括個人的業績表現。員工會因發展多種技能而受到獎勵,還被鼓勵在跨職能領域里掌握問題的核心及解決方法。員工不僅僅應該了解基于“需要知道”的基礎上被修改過的信息,還應延展至所有數據,而且他們需要被訓練如何去分析和使用這些數據,繼而做出有效的決策。這種模式的特點是具有連續性、可持續性和高效能,適用于在單一線性組織中依靠靈活的應用積累豐富經驗的場景,其挑戰在于如何有效地結合業績導向,變革導向和探索導向的領導力。項目模式和社群模式是在線性模式的基礎上發展起來的,但又有著獨特的特點。

2.項目模式

項目模式,顧名思義,它不分層級,具有高度的靈活性,是通過戰略聯合和外包來獲取補充資源并建立在合作、多樣化的團隊基礎之上的,團隊作為委托人和服務者進行集體協作。這種模式要求一個靈活的機制,使得個人能力、團隊績效和其他資源圍繞一個共同的知識基礎的有效的結合起來。這樣的團隊可以根據公司的利益對內外部作出快速的反應,提供了一種獨特的競爭優勢——資源的流動和綜合目標的制定,但能否及如何提高員工能力以驅動跨部門的變革是亟待考慮的問題。

3.社群模式

社群模式能夠使員工參與分擔成本、共享技能。信息網絡可以幫助分布范圍廣泛的員工和外部合作者聯系在一起并共同工作。合作伙伴關系是基于特定的市場機遇而聯合在一起,一旦這種需要消失了,他們通常也會分開。這種模式要求比其他模式擁有更多的信任才能使得不同團隊的成員更加互相依賴,讓每個成員都有一種“共命運”的感覺,意味著每個合伙者的命運都依賴于其他合作者。每一項職能和每一個過程都是高標準的,需要每個合伙者都把他的“核心能力”努力貢獻出來,并且共同協作,這樣才會建立一個高效的組織。這種模式通過調整公司的管理體制,明確直線經理的職責及所需的技能,還要保持對項目的規模、可重復性及背景知識的敏感度,使員工擴大人際關系網絡,提高創新力。

二、三種運營模式的運用

將這三種模式按照目標驅動方式,自治程度、集成度、控制力、獨特性及重復性進行歸類會幫助我們更深入的了解各運營模式的特點,使之能有效地支持不同業務運營的需求。表1闡述了如何運用各模式支持不同業務運營的需求。

*意義經濟是指人們支付他人生產的意義。實際上,人們支付其他人或組織是因為他們做的事情給自己的生活賦予更多的意義。比如,購買音樂通常會被認為是為了娛樂,精準而言,購買音樂是因為音樂給人們的生活帶來了情趣。

當公司準備引入新的工作方式轉型時,公司通過維持合理的財務風險去探索和實現戰略目標,并設定5個階段性的藍圖:第一階段,確定變革的機遇,和員工溝通益處,確定初步的架構和工作方式,收集活動草案,規劃長期藍圖,確定探索項目,征募志愿者;第二階段,調研并參考其他公司的資料來發現風險和平衡點,小規模試行,鼓勵員工貢獻建議及實施方案;第三階段,確定規模;第四階段,首次試行;第五階段,不斷更新。例如,要對公司的組織結構進行調整,在舊的工作模式下,即使在執行過程中發現既定方案不能滿足不斷變化的需求或該方案存在一定的不合理性,還是會嚴格按照原有的方案去執行,然后在項目結束后總結經驗教訓并準備下一步調整方案。而在新的工作模式下,不再機械地執行即定方案,整個項目組將成為一個可以自我升級和進化的有機體,將不斷根據內部需求和外部環境的變化對方案進行更新,并及時解決方案實施中暴露出的問題。這樣得到的結果可能與之前設定的目標有一定的出入,卻是更符合各方需求的、更合理的、具實用性的。

在新的工作方式下,員工被置于工作的中心來自主地安排工作計劃,有責任和權力來分配自己的工作時間。他們可以和督導探討個人的發展方向,和直線經理商討階段性工作目標,或和項目經理、虛線經理討論項目管理中風險的控制,也可以參加感興趣的社群,可以管理自己的團隊。另一方面,公司必須面對在實施過程中可能帶來的一些問題。比如員工不愿意放棄常規做法,不愿意放棄權力及職位;團隊成員的能力、知識和技能良莠不齊,導致某些成員比其他成員承擔更多責任,從而降低了團隊整體的工作效率;作為團隊的一員,員工經常會面對自己個人信念與團隊意志的沖突和挑戰。由于這種工作模式是新興的,沒有現成的經驗可以借鑒,所以可以先參考衡量高效團隊的標準:第一,能夠創造一個和諧的工作環境,使支持、承諾、獎勵機制、溝通系統保持同步;第二,能夠將每個成員的任務設計得互相關聯,并共同承擔團隊的績效目標;第三,團隊要保持小規模,而且要選拔有能力和有上進心的成員;第四,能夠通過鼓勵交往和互動,讓團隊具有一定程度的獨特性來吸引多元化的人才來加入團隊,進而提高團隊凝聚力。在認同高效團隊標準的基礎上,不斷實踐,匯總學習,互相溝通,加以改進,才能解決可能出現的問題,同時充分發揮新模式的優勢。

這種工作模式將最大程度地調動員工的積極性,增強員工的主人翁責任感,協助公司創造更加美好的明天!

(作者單位:軒隆(北京)建筑裝飾有限公司)