分眾傳媒緣何由盛轉衰？

周海泉

分眾內部的整合創(chuàng)新遠遠不夠

作為一家在納斯達克上市的新媒體企業(yè)，分眾傳媒的“分眾傳播”“渠道壟斷”的模式曾經(jīng)備受推崇。開創(chuàng)了廣告行業(yè)一片廣袤的藍海。

2005年7月13日，分眾傳媒在納斯達克成功上市，融資1.73億美元。上市之后。分眾傳媒開展一系列大手筆的并購，先以1.3億美元收購框架傳媒；又以9400萬美元現(xiàn)金加2.31億新發(fā)股票收購競爭對手聚眾；接著又以3000萬美元收購點告，更名為分眾無線；再收購好耶，形成龐大的分眾傳媒帝國。

但自從2008年3月15日分眾無線的垃圾短信被曝光后，股價一落千丈。最終在去年12月底被新浪并購，分眾以旗下的樓宇視頻、框架廣告和商場廣告等業(yè)務換取新浪增發(fā)的4700萬普通股。

興于并購，衰于并購

分眾傳媒的樓宇液晶視頻廣告堪稱廣告業(yè)的一項創(chuàng)舉，它的四個基本特征——利用高科技手段、細分受眾、無聊經(jīng)濟、強制性——使分眾得到業(yè)內的認可，成為新媒體的典范。

分眾傳媒創(chuàng)新的商業(yè)模式只是故事的開頭，其真正的興盛是來自于對市場的并購整合，使無序競爭、集中度不高的市場形成壟斷格局，從而獲得超額收益。分眾并購框架使其公寓電梯業(yè)務市場份額超過90％，毛利率從50％提升到70％。分眾并購聚眾使其商務樓宇業(yè)務市場份額超過95％，毛利率從60％提升到70％。

在占據(jù)90％以上的市場份額后，分眾市值由上市時的7億美元增長到70億美元，市場規(guī)模在不到三年間膨脹10倍；而同時膨脹的，還有企業(yè)家的野心。

此時分眾自然不能放過樓宇之外的高成長空間——互聯(lián)網(wǎng)和手機，這是消費者幾乎每天都會接觸的重要平臺。同以前的樓宇液晶廣告市場一樣，互聯(lián)網(wǎng)和手機廣告市場此時也是無序、集中度不高的，這就給分眾極大的想象空間，因此分眾希望通過收購好耶、凱威點告等標桿公司迅速切入新的市場。同時，分眾在戶外業(yè)務上并不滿足于樓宇，憑借收購或換股相繼在賣場、醫(yī)療機構、健身房、娛樂場所等渠道開疆拓土。

雖然并購是企業(yè)快速擴張必然遵循的發(fā)展邏輯，分眾能以最快速度并購整合商業(yè)模式非常相似的框架、聚眾，建立起行業(yè)壟斷地位就印證了這一點；但盲目的多元化并購會使企業(yè)陷入危機，因此必須意識到只有產生協(xié)同效應才能真正凸顯整合的力量。

2008年3.15晚會上，分眾無線的垃圾廣告被曝光成為分眾興衰的轉折點。2008年第一季度，分眾重組手機廣告業(yè)務使賬面上凈虧損5380萬美元。到2008年12月。分眾正式宣布終止手機廣告業(yè)務。璽誠也好不到哪去，賣場廣告業(yè)務在2008年尚未盈利，毛利率只有20％。而且分眾預計2009年第一季度對璽誠的重組將使賣場廣告收入縮水一半。

并購后缺乏整合創(chuàng)新

從并購凱威點告和璽誠傳媒來看，分眾傳媒由盛轉衰的關鍵原因是，戰(zhàn)線拉得太長，不能產生協(xié)同效應。從戶外到互聯(lián)網(wǎng)再到手機，這么長的戰(zhàn)線容易耗費資源，超標的資源耗費加劇了公司資金鏈吃緊，資金鏈吃緊導致公司急功近利，只關注眼前利益。從手機業(yè)務上看，分眾對消費者利益的忽視使分眾股價單日下跌27％。璽誠的賣場廣告其實是大眾媒體，光臨賣場的主要消費群跟樓宇人群必然有很大的不同，人們在購物時也并不無聊。因而跟原有戶外業(yè)務之間難以形成協(xié)同效應。

分眾最大的弱點在于過分依賴收購這個武器，卻沒有及時修煉內功，只攻不守，必然要吃虧

2008年金融風暴引發(fā)的經(jīng)濟衰退給了分眾沉重的打擊，分眾過去賴以增長的外部環(huán)境被打破，廣告主開始縮減廣告預算。在今天看來，分眾顯然對經(jīng)濟周期還缺乏深入研究，以17.5倍的PE買璽誠絕對是買貴了，最終不得不在內優(yōu)外患之中進行長時間的重組。

回顧走過的路，分眾實施并購的戰(zhàn)略目標雖然清晰，但企業(yè)內部整合創(chuàng)新還遠遠不夠。分眾最大的弱點在于過分依賴于收購這個武器，卻沒有及時修煉內功，只攻不守在今天必然要吃虧。收購不只是消滅競爭對手、壟斷定價權，還要為新的更大的企業(yè)注入新的生機和活力。上市三年多以來，分眾自身的創(chuàng)新好像少了點，日復一日播放廣告自然會讓消費者產生審美疲勞，也就不能讓廣告主認同。

在這么短的時間內。分眾的并購可以將眾多小公司在資產上整合成一個大公司，卻不能有效整合多方員工、多個企業(yè)的文化。當年分眾并購框架、聚眾統(tǒng)一樓宇電梯市場還看不到在文化整合上的缺失，因為分眾、框架、聚眾都是在做樓宇電梯間廣告；而進入手機、互聯(lián)網(wǎng)市場就不同了，三個市場的運營模式相差較大，團隊的風格也各不相同，因此，分眾在三大新媒體平臺上沒有發(fā)揮出多大的協(xié)同作用。

“曲線救國”關鍵在協(xié)同

假設江南春還想繼續(xù)拼搏的話，那么分眾被新浪并購就可以看做“曲線救國”，其“生活圈媒體”戰(zhàn)略的大方向并沒有變。交易完成后，分眾傳媒將擁有新浪45，7％的股份，而新浪是“門戶+手機新浪網(wǎng)+戶外”集于一身的新媒體營銷平臺，在新媒體競爭格局中占據(jù)了非常有利的位置。

在金融危機下，分眾以不確定性相對較大的戶外資產去換取互聯(lián)網(wǎng)龍頭的股份，事實上使其離設想的“生活圈媒體”概念又近了一步。從協(xié)同上看；新浪與分眾合并希望獲得的是形成對中國主流都市消費者在不同時間和空間的覆蓋，希望能夠給廣告主提供整合營銷方案。而分眾完成這筆交易的另一層意義是，留下好耶相當于變相上市。

新浪并購分眾形成互聯(lián)網(wǎng)結合戶外的媒體形態(tài)，能否快速發(fā)展起來的關鍵就在于兩者之間能產生多大的協(xié)同效應，這也是備受質疑的一點，因為兩者在業(yè)務上幾乎沒有什么關聯(lián)，所能增加的價值也就在于給廣告主提供整合營銷方案，而新浪和分眾是否擅長這些本屬于廣告公司的工作?

目前新浪和分眾急需去做的就是發(fā)現(xiàn)兩者共同擁有的廣告主，用一個團隊去跟蹤他們的整合營銷需求，早日做出優(yōu)秀的整合營銷方案。這里要注意的是，新浪沒有新聞采編權，分眾的廣告屏被廣電部門限制只可播放廣告，因此，指望兩者在內容上有什么協(xié)同在現(xiàn)階段是不現(xiàn)實的。