于淼：讓下屬成卓越舞者

邵海燕

聚光燈下看到的應是團隊的風采，而不是領導者

“這是一個安全網，你在跳舞，很多雙眼睛在默默地看著你，做很多幕后的工作。”

我們都知道，在舞臺中央萬眾矚目的大多是主角。同樣在公司不斷上演的“大戲”中，我們已經習慣了管理層葉自點江山的表演，控制權牢牢掌握在他們手中。而陶氏化學大中華區人力資源總監于淼對此有不同的見解，“我會花更多的時間來給團隊更大的機會，聚光燈下看到的是他們的風采，而不是我的風采。”

陶氏化學是一家多元化的化學公司，是全球化工業界的“可持續發展領導者”，2008年銷售額達580億美元。2004年8月，上海正式成為陶氏大中華區的總部。四年左右的時間，大中華區由幾百人發展為現有雇員2500人，并且構建了相對完整的人力資源管理體系。

于淼2007年9月出任大中華區人力資源總監，她稱自己的團隊是可以像秋風掃落葉一樣解決問題的團隊，這可以是她以上管理理論的最好證明。但問題是把舞臺讓給經驗不足的下屬，怎樣保證如期高效地完成公司的目標，自己的權威感又如何建立呢?

在舞臺周圍搭建“安全網”

在于淼的團隊里，大學畢業一年生就統籌了陶氏的校園招聘工作。“你告訴我你需要什么資源，我盡量幫你解決，但這個場面是由你控制，計劃由你來做，這是你的責任。”在這樣的鍛煉下，畢業三年的員工基本就成為挑大梁的人力資源管理中層，他們接受的挑戰很大，但的確獲得了高速成長。

事實上，這種成長更多得益于圍繞在他們周圍的“安全網”。在操作層面上要讓員工感到有百分之百的授權，但一旦發生問題，管理層隨時會介入。但介入的方式不是不信任他中止他的工作，而是給他建議和提供補救的辦法，如果說發現哪些資源不夠，需要錢，需要人力，或者需要相關的知識，團隊一起想辦法解決。“這個安全網，在設計和定位的時候就已經搭建好了。你在跳舞，很多雙眼睛在默默地看著你，知道哪里會發生問題，在發生問題之前給你建議，在背后做很多推動工作。搭好了這樣一個平臺，就可以保證公司業務的正常運營，不會因為個人的錯誤造成公司的損失。”

讓跳舞的人怎樣安全的跳舞，如何搭建組織結構才更有可行性呢?在于淼看來，每個人都應該是全能型人才，讓每個人都有向各個方向發展的可能性，把每個人的角色分為好幾部分。比如做校園招聘的人，他還要做某一個部門的人力資源策略咨詢師，這兩條線一個對內，一個對外，對內的工作就不僅僅關注招聘，還要看人才發展、管理團隊的后備培養、培訓等方方面面的問題，可以說是業務部門的HR合作伙伴。除了最基本的兩個角色，員工還可以根據自己的興趣參加相關的項目。于淼把人力資源的很多工作都做成項目，比如與保險公司談醫療保險作為一個項目來運作，通常來講這是由做薪酬的人來做，但團隊成員面向全部門的人招募，團隊里的任何人都可以看到現在有什么項目在執行，自己雖然不是做這方面的，但也可以申請加入這個項目組，成為兩份主線以外的工作。這種人員調配，使員工可以在自己想發展的領域發展，為他們創造一個很好的學習環境。這個過程中也會培養出全面而靈活的人才，而且打破了角色的硬性分割之后，每件事都需要跟別人合作，就習慣了相互支持，團隊協作的能力就大大加強。有這樣一批人，很多事情都可以在很短的時間里做到。

這種架構的建立，得益于她的老板亞太區總裁麥健銘先生的一個重要觀點，“我作為管理者能做的最大的貢獻是把權力下放給我的下屬，我走到一邊去，不要在中間礙事。”這似乎跟很多管理理念相悖，但與中國傳統文化中的“無為而治”卻有相通之處，于淼很認可。

權威來自勇于承擔責任

在舞臺上發光發亮的是下屬，自己權威感如何建立呢?“管理到了一定階段，作為個人要意識到我不可能是專家，我的工作是找到專家找到最優秀的人把事情做好，管理者的角色是資源的配置。不管你有多大能耐，都不能把所有HR內部的東西全學得非常透徹。什么事情讓一個管理者驕傲?那就是下面的所有人都比我強，他在自己擅長的領域都遠遠超過我，這樣我就是最成功的。”

找到優秀的人，需要資源的時候幫助他們找到資源，下屬犯了錯誤自己能夠去承擔責任，于淼認為做到這三件事，威信就會自然而然地建立。遇到問題，老板比誰跑得都快，員工怎么去信任他?建立人跟人之間的信任，與員工同舟共濟，這是很重要的。

2008年于淼積極推動的領導力提升和彈性工作制取得了很大的進展，于淼的夢想之一是在五年到十年之內把陶氏大中華區的“領導力論壇”做成一個品牌，像GE和IBM一樣，培養很多杰出的管理人才。