ＡＮＤ１的創業經

Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ　ａｔ　Ｗｈａｒｔｏｎ

專業細分讓它迅速發展，產品線擴張讓它陷入困境

賽思·伯杰是AND1的創建者和前任CEO。AND1是一家以籃球鞋和籃球衣為細分市場的公司，它是伯杰和幾個同學于上世紀90年代初在沃頓上學的時候創建的。AND1最初的產品線專門針對青少年籃球運動員，后來將產品線擴展到了整個服裝行業。在伯杰的領導下，公司的營業額從1993年的100萬美元增加到2001年的2億美元。2005年，伯杰將AND1賣給了位于加利福尼亞州阿納海姆的一家私人鞋品公司——American Sporting Goods。以下是沃頓在線采訪時，賽思·伯杰對自己創業的經驗和教訓的回顧。

創業趁年輕

在體育鞋類和服裝行業有很多公司會針對多種運動項目進行生產。但當時沒人只專注于籃球運動員這一個領域，所以當時我們覺得可以在籃球領域找到一個細分市場。

一開始，我們什么經驗也沒有。我們中間沒有一個人曾在服裝或鞋類領域有過經驗。對我們來說最大的挑戰就是弄清楚到底什么才是我們面臨的最大問題。一旦知道了真正的問題所在，你就可以發現問題的答案。我有兩三個特別聰明的搭檔，我和我的搭檔們一起分析問題并最終找到解決方案。所以我們第一個需要越過的障礙就是經驗的缺乏。

第二個障礙就是我們太年輕了。當時25歲的我們邁進一間屋子開口就說：“這是一項產自中國的產品，我們可以在四個月之內到貨。”他們看著我們，一般會說：‘不，你做不到，你們還是些孩子。”一旦你沒了心理障礙就會回答：“既然我們說得出口，就一定做得到”，他們就會信任你。然后我們就跨越了年輕的障礙。

不過年輕是一個挑戰，同時也是很大的機遇。我總是告訴后來者，應該現在就開始你的事業一在你擁有很多經驗之前。因為經驗告訴你的都是哪些是你不能超越的。在21～25歲之間的時候，你一般都不會預設自己不能做什么，你會認為自己什么都能做。這是創業的最佳時刻。當你在40歲的時候回顧往事，往往對當時的自己能干出那么瘋狂的事情感到不可思議。

熟知消費者

我們很了解消費者，因為我們自己就是消費者。在設計籃球衣和籃球鞋的時候，我們知道一名籃球運動員想要什么。當時25歲的我正處在目標消費市場16～18歲的運動員的邊緣。

對于我們來說，了解消費者是最重要的事情，然后生產出一種我們覺得他們想要的產品。第一批貨物在11月份生產出來，那簡直就是場災難。我們做了紫色、橙綠色的襯衫，賣得并不好。第二年春天我將生產的商品全部下架并嘗試修正顏色。三個星期之后，我們所有的貨物銷售一空。1994年2月份的時候我們僅有10個置物柜，到了6月份就擴展到了分布在全國各地的1500個。從零開始，4個月之內我們就闖進了T恤市場并成為了籃球領域的第二大供應商。

通過各種渠道了解消費者。然后生產出一種他們最想要的產品，這是最重要的事情

作為一個預算有限的小公司，傳遞信息的最佳方式就是產品。我們的產品必須穿起來非常舒適，并且能夠讓顧客領略到這樣一種信息：他是一名籃球運動員。同時我們還會實行焦點小組會談——帶著我們的產品去各地的籃球場向孩子們提問：“你覺得這些T恤怎么樣?你比較喜歡其中的哪條短褲?哪雙鞋你比較喜歡?”

隨著公司的成長，我們會著手為我們的產品和營銷領域雇一些年輕的籃球運動員，通過他們對產品進行第一次過濾。一旦我們的產品過不了他們的關，那我們就不會將其投放市場。然后在將來(6～9個月)的某個時候會購買到我們產品的那些孩子會對這些產品進行再過濾。最后，什么是我最喜歡的并不重要——16歲的孩子們喜歡什么才是最重要的。

擴張須謹慎

AND1最重要的特質是：它就只是一個籃球運動品牌。我們感到自己并不能在所有的運動服裝領域都獲得顧客的認可。我們想要確保他們看到籃球的第一個念頭就是AND1——我們沒必要在他們想到橄欖球或足球的同時聯想到我們的牌子。

是市場細分讓我們走上了正軌并得到了持續的發展。實際上，之后當我們改變方向的時候。公司受到了重創。當你的生意變得越來越好時，你就很想讓它持續增長，并獲得盡可能多的利潤。這就與你最初的定位矛盾了，你也很難再為同樣的客戶服務。

作為一個針對青少年的籃球品牌，我們逐漸感覺到我們所能達到的程度也就只有這些了。所以我們開始嘗試做一些其他的產品。我們開發了便鞋、訓練鞋以及便服。然后我們就改動了一下Logo，以便看上去不要只是籃球的感覺。當時的出發點其實是“我們需要讓更多的顧客感受到他們可以購買我們的產品”。

這樣做的結果是公司品牌形象弱化。我們本應該說：“也許要花費10年的時間變成3億，4億或5億的公司，那是我們竭盡所能可以達到的程度。”對于我們的客戶來說，這比起“為了在2年內變成5億的公司，我們需要擴展我們的產品線”更加地道。我們不應該忘記顧客為什么會喜歡我們。

我覺得錯誤在于我們曾認為“可以成為盈利3個億的公司是很棒的，讓我們朝著這個目標去努力。要想成長就必須購買其他針對不同顧客的品牌。”所以，與嘗試擴展ANDI品牌相反的是，我們采取了購買一個慢跑品牌的錯誤策略。這成為公司陷入困境的重要原因，最終，我們不得不賣掉了這家公司。

實質上在我經營的后期，這個行業的活力已經減弱了很多，我相信很難有人再做成像耐克或銳步那樣成功的廠商。我相信在未來，網絡、零售和制造業的聯手將會變成潮流，耐克等品牌運營商會通過互聯網新開上千家自己的專賣店，而不是通過傳統渠道接近顧客。這樣一來，企業與消費者的溝通會越來越方便。