用價值觀領導

Ｂｉｌｌ　Ｇｅｏｒｇｅ

這是全球500強企業CEO們推崇的做法!

在認清自己的過程中，你必須理解自己的價值觀和領導原則。有些領導者把自己的價值觀稱為自己的“道德指針”。諾華制藥的丹尼爾·魏思樂發現，“大多數人內心都有一個道德指針在告訴自己應該往哪個方向前進”。強生公司前任主席兼CEO吉姆·伯克說：“如果沒有一個道德指針，你的事業就會陷入一片混亂。”

堅守自己的價值觀并不是一件容易的事。當外部世界的誘惑和壓力將你拖離道德中心的時候，你會很容易偏離自己的航道。但如果能夠清楚地認清自己，你的道德指針便會幫助你返回到正確的軌道上來。

確定領導原則

在定義自己的價值觀的時候，你首先必須確定自己生命中最重要的東西是什么：是要維持自己的個人尊嚴，改變世界，幫助其他人，還是要照顧好自己的家人?價值觀沒有對錯之分。只有你才能做出最終的決定。而R做出決定，你就可以更好地跟與自己價值觀類似的人或組織站到同一條戰線上。

當你清楚地理解了自己的價值觀及其重要性的時候，你就可以確立一套清晰的領導原則。領導原則是轉化為具體行動的價值觀。它們就像是水手們在大海上航行時用的導航工具，可以幫助他們通過找準北方來調整自己的方向。領導原則可以讓領導者們對自己的價值觀排出次序，并確定哪些價值觀比較重要。

確定領導原則之后，你需要為自己畫一條清楚的道德界限。這些就是你在采取具體行動時的指導原則。當你需要判斷哪些事情可以做，哪些事情不能做的時候，你的標準是什么?

明確道德界限

對于一名領導者來說，要想明確自己的道德界限，最好的方式在做出任何決定之前，問問自己，“如果整件事情，包括我們的對話。都被登在《紐約時報》頭版，我是否會感到高興?”如果你的答案是否定的，那就說明你應該重新思考自己的行為了；如果答案是肯定的，則說明無論別人以后是否會批評你的做法。你仍然可以繼續自己的決定。

如今有許多公司都在開始從目標領導轉向用價值觀進行領導。當IBM的CEO彭明盛從被奉為偶像的郭士納手中接過IBM的時候，彭明盛既沒有創建新的價值觀，也沒有只是重復創始人托馬斯·沃特森所標榜的價值觀。他在全公司范圍內啟動了一個全球性的流程，整個流程為期三天，在這三天之內，所有IBM人都可以一起通過在線的方式來討論IBM究竟應該成為一家怎樣的公司。就是通過這種方式，彭明盛重新總結了IBM的價值觀念，并用它將公司35萬名員工凝聚成一個全球性的整合化網絡。

1989年，就在我剛剛加入美敦力公司的時候，公司創始人厄爾·巴肯第一次讓我體會到了什么是“用價值觀進行領導”。剛開始時，公司的一些員工，主要是國際部門，并沒有把我們的做法當真，還是繼續按照當地的做法行事。內部的監督報告不斷發現這些國家存在違反公司規定的行為。

發現這件事情之后，我們決定對管理層做出調整。我們將一些國際部門，包括歐洲、亞洲和拉丁美洲等部門的領導者。替換為懂得如何利用價值觀進行管理的領導者。新上任的國際部門領導者向我們保證，我們完全可以迅速擴張公司的業務，而絲毫不用擔心公司內部會有任何違反道德的事情出現。當公司在20世紀90年代末期進行一系列快速擴張的時候，“用價值觀進行領導”的哲學成為一種新員工快速融入公司的重要工具。