人的管理與項目的成敗

輝　子

“21世紀什么最貴？人才”。電影《天下無賊》里的經典臺詞用在信息化項目建設中再合適不過了。隨著各級政府對電子政務逐漸重視，一方面，投入電子政務項目建設的資金狀況比前些年有了很大好轉，另一方面，人在項目建設過程中的重要性日益凸現，如何管理和利用好人力資源成了項目成敗的關鍵。

作為電子政務項目甲方（建設方，通常是政府信息辦或信息中心），如何發揮建設者們的積極性？如何進行有效的人員管理？

較之于企業內部的人員管理，電子政務項目建設方人員管理有很大的區別：一是人員構成不同。政府部門的專業技術人員少之又少，更缺乏有豐富項目管理和實施經驗的高端人才。二是組織結構不同。政府部門內部條塊分割、層次復雜，管理上注重嚴謹和平衡，缺少一定的靈活性和高效性。三是管理方式不同。企業可以制定適用組織文化的工作制度，采取靈活獎懲方式和人才激勵方法。而公務員管理完全依據《公務員法》管理，制度有相當的法規性和延續性，不能隨意更改或調整。四是工作目的不同。政府項目建設的目標是多元的，不僅要考慮經濟效益，更要考慮政治、社會等效益。這也導致標準的多元化，人員考核缺乏可以量化或定性的測評標準。

這些不同決定了政府項目建設的人員管理不能完全照搬企業的人員管理方式。但是項目建設是有共性的，如果不遵循普遍的項目管理規律，項目的質量必然得不到保障。筆者結合自己在企業信息化項目實施和政府部門工作經驗，總結了電子政務項目建設人員管理“12345模式”，即一個核心，兩支團隊，三條職責，四種角色、五塊權力。

一個核心是以項目經理為核心開展工作，實行項目經理負責制。電子政務項目建設牽涉部門眾多，特別是需求調研和項目使用過程中，有大量協調工作，所以必須任命一個德才兼備，最好在政府有一定威望的人擔任項目經理，統籌安排，協調各方資源。有時甚至要摒棄門戶之見或職位高低因素，全力支持項目經理開展工作。

兩支團隊是指內部團隊和外部團隊。內部團隊即建設方項目管理組，外部團隊則包括所有項目相關人員。內部團隊的組建和管理都較為規范，團隊建設重在提高執行力，注重溝通高效、行動一致，這在一個部門內部較易做到。可是真正實施項目和檢驗項目的卻是外部團隊（包括項目承建方、項目監理方、系統使用方），所以其重要性不可低估。由于外部團隊是一個松散組合，管理方式與內部團隊有著本質的區別，不同組織機構管理模式之間和成員知識背景之間有天壤之別，因而，只有將內部團隊和外部團隊區別對待，才能發揮每個團隊成員的作用，最大限度地提高團隊戰斗力。

三條職責即建設方所承擔項目協調、需求引導、資源保障的職責。這也是建設方在項目建設中的定位問題。政府信息化部門是一個項目組織中的“夾心層”，處理不好往往上下受擠壓，苦不堪言。這就需要高超的管理技巧和溝通能力，發揮傳聲機和潤滑油的作用，做到“不缺位，不越位，及時補位”。協調團隊內部和外部之間合作和溝通，引導承建方進行需求調研和挖掘，指導系統使用方提出清晰的需求，保障項目工作環境和各種資源獲取。要特別注意不能干擾項目承建方內部項目管理流程，也不能代替系統使用方提出需求和使用意見。

四種角色則包括項目建設方、項目承建方、項目第三方、系統使用方。項目建設方最好是系統的用戶代表，但很多時候由于沒有既懂業務又懂技術的復合型人才，由信息辦或信息中心擔任項目建設方的也不在少數。項目承建方大多是專業的軟件開發或系統集成公司。項目第三方一般由信息系統監理或咨詢公司擔任。利用的好，第三方能發揮重要作用，但如果對象不稱職或用錯了地方，有時反而會阻礙項目的推進。系統使用方即項目建設成果的真正使用者，在政務信息化過程中，由于傳統習慣和利益分割等問題，往往會成為項目實施過程中的關鍵角色。只有分清角色才能理清職能，各司其職。

五塊權力是項目管理者所必備的權力，分為任務分配的權力、支付資金的權力、實施獎懲的權力、隨機處置的權力、協調資源的權力。這部分和普通項目人員管理的要求是一樣的，這里不再贅述。只有權責清晰、平衡，才能提高項目建設效率和發揮人員的才能。

總之，電子政務項目建設過程中一方面要借鑒企業的項目管理知識，另一方面要適合政府部門工作環境，才能取長補短，融會貫通。