明基：險棋往往是贏棋

季天琴

90年代,明基因液晶顯示器投資巨大,資金鏈即將斷裂,危急存亡關鍵時刻,蘇州明基在大陸取得出色業績,力挽股價,明基大廈不倒。

明基的崛起,本來就是個異數。

真正的成功,是走到別人看不到的地方,明基電通的李焜耀坦言自己喜歡看電影《阿甘正傳》。

“我一生中做了兩件最冒險的事情,第一是在蘇州設立明基的生產基地,第二件事情是推出Benq這個自有品牌。”在李焜耀看來,險棋往往就是贏棋。

發現蘇州

1991年,李焜耀遇到了一個難以決斷的難題。

早在上世紀70年代,李焜耀就追隨施振榮一起創辦宏碁,并逐步成長為施振榮手下的一員得力干將。施振榮給了在瑞士讀MBA的李焜耀兩個選擇,或是到宏碁筆記本電腦事業部當主管,或是去管理明基。當時,明基全年的營業額才6億人民幣,而宏碁的營業額已超過100億元。

在企業經營的歷史上,企業外圍往往是公司政治失敗者的流放之地,那些留在最高決策者身邊的人,往往可以近水樓臺先得月。

不過,個性強硬的李焜耀選擇了明基。李焜耀明確告訴員工,明基要獨立。很多員工無法接受心理落差,紛紛離職,人事動蕩持續達一年之久。隨后又是財產分割,兩年后才總算和宏碁分清楚。

在明基身上,寄托著李焜耀的雄心和夢想。掙脫宏碁羈絆的明基,獲得了飛躍性的發展。1993年明基開始盈利,至90年代末,明基開始超越母公司宏碁。

接掌明基的李焜耀把目光投向了大陸。1992年,李焜耀決定在大陸設立明基的生產基地,此時臺商比較集中的地區是廣東的東莞,到上海周圍投資的臺商并不多,但是李焜耀在對東莞進行了一番考察之后發現,東莞等地的公司員工絕大多數來自外地,“員工流動性太高,不利于吸引人才”。

“長江三角洲自古以來就是比較富裕的地方,人才也比較集中。”李焜耀當時這樣想。“但制造業不能放在一個大都市里,硅谷就是一個很好的例子”,美國的電子工業制造廠大都集中在以大都市為半徑的100公里范圍內,波士頓、舊金山等郊外散布這樣的產業群。

上海的衛星城在哪里呢?

一踏上蘇州的土地,腳踩2500年古老石板街,傾聽柔婉的吳儂軟語,漫步精雅的園林,感受小河時光一樣逝去,閑適的情調撫慰著殘酷商業競爭帶來的煩悶。入夜,古城門藤葛垂垂,寒山寺隱入夜空,一股徹底的休憩與寧靜彌漫心間。

李焜耀立即被蘇州迷住了。

1993年,施振榮帶著太太來到蘇州為明基新生產基地奠基,驅車3個多小時才從上海趕到蘇州,明基的奠基石就在一大片荒蕪的農田間。施振榮大跌眼鏡,這位寬厚的大家長輕輕皺了皺眉頭:“哇,有沒有搞錯!怎么來這樣個地方?”

其時蘇州工業園區一片荒蕪,李焜耀是第一家將生產基地選在蘇州的臺資企業。但隨著經濟的發展,高速公路和現代化市政建設快速到位,眾多臺資企業也追隨到蘇州。再后來,全球跨國企業也很快意識到,李焜耀發現的蘇州,果然是塊值得流連的“風水寶地”,遂掀起了一股蘇州熱。至今,全球500強企業一半以上已經落戶蘇州。李焜耀,也因為發現了蘇州而被業界譽為“IT業的哥倫布”。

豪賭的最后一個籌碼

90年代,明基因液晶顯示器投資巨大,資金鏈即將斷裂,危急存亡關鍵時刻,蘇州明基在大陸取得出色業績,力挽股價,明基大廈不倒。

1996年的一天,李焜耀走進施振榮的辦公室,告訴施:“明基要做液晶顯示器。”施振榮大吃一驚,問李焜耀:“你有沒有充分考慮做液顯意味著什么?它是典型的技術和資本雙密集型產業。你技術從哪里來?資金從哪里來?這是一只吃錢的老虎,搞不好,你老虎沒喂大,反被虎吃掉。”

名為達基的液晶公司成立之后,李焜耀轉身去日本尋求技術和人才。不料日本人兜頭就是一盆冷水潑來:“我們搞了這么久,投入了龐大的資金,都還沒見到效益,你們怎么搞得起來?”

不能直達目的,那就采取迂回的策略包抄。李焜耀首先搞起了等離子顯示器,逐步向液晶靠攏。

龐大的研發果然是一個吸錢的黑洞。第一筆10億元新臺幣投進去,泡都沒冒一下。接著是20億、30億、40億,李焜耀和他的財務長像逛廟會似的游走于國際投資人和股市。

1999年,李焜耀決定上大屏幕液晶,上億元的投資對這頭“銷金獸”而言僅僅只是一碟開胃小菜。明基自有資金很快告罄,四處借貸,仍無濟于事。董事會無奈之下決定冒險,用在國際市場已經小有聲望的明基押注,在歐洲盧森堡發行可轉換債券。

明基的弦已繃到了極限。

幸而之前李焜耀及時發現蘇州,大力挖掘大陸制造和市場的優勢,在時任中國區總經理曾文祺的率領下,明基在大陸的銷售額連續3年以300%的速度增長,1999年達到20億元人民幣,力推股價節節攀升。

債券到期后如愿以償地全部轉為持股,李焜耀驚出一身冷汗。

2001年9月,明基旗下達基一舉吃掉臺灣另一只差不多與自己等身的液晶老虎——臺聯電麾下的聯友,更名為友達光電,直接與三星、LG等巨頭搶食第五代液晶顯示器市場,國際IT界為之震驚。

李焜耀上液晶顯示器項目的瘋狂游戲在整整6年后大功告成。此時,李焜耀的液晶顯示器銷售收入已經瘋長到世界第三,市場占有率超過13%,僅次于韓國三星的16%和LG的15%。

從此,李焜耀在全球華人企業圈內聲威大振。他不光被譽為“偉大的冒險家”,更已成為人們仰視的“目標大師”,以至今天臺灣企業界流行著這樣一句話:當你不知下一步怎么走時,就去看看李焜耀。

“救火隊長”洪漢青

到了2007年,在全球經濟開始衰退之際,IT行業利潤急劇下滑,價格戰日趨白熱化,明基遭受了沉重打擊。

李焜耀成了“全臺灣運氣最背的老板”。

2008年7月,洪漢青調任明基電通中國區總經理。此時,他的前任曾文祺已在中國區負責人任職12年,文學青年氣質濃厚的曾文祺曾經十分煽情地在博客中寫道,蘇州的泥土很黏,黏住了臺灣青年,這一來就是十多年,甚至還將家安在了這里,娶到了蘇州的姑娘做太太。

曾文祺一手把明基送上微笑曲線的兩端,但不振的業績并沒有給明基足夠大的面子——除了賴以安身立命的光存儲之外的其他產品線,明基都無法躋身一線品牌陣營。

李焜耀沒給洪漢青具體任務,只是說讓盡快把大陸業務做起來,去救火。整個明基幾千人都對洪漢青寄予了很高的期望,在電梯里遇到的同事也告訴洪漢青,要加油哦。洪對自己下了目標,兩年內大陸的營收達到整個明基的50%。

正如制定讓業界吃驚的宏大業績目標一樣,這位被明基大陸內部員工稱為“激進改革派”的新掌門,上任之初就對明基進行了大刀闊斧的改革,不僅重組了組織結構、變革了渠道模式,甚至連公司文化也開始再造,他把明基的新精神定為“簡單、樸素、迅速、確實”。

IBM出身的洪漢青不喜歡太多感性的東西,他下令取消了前任曾文祺創下的讀書會制度,也要求經理們在開會時的PPT不能超過5分鐘,公司內部說話做事都要講究效率,在這種環境下,大家都振奮起精神,經常發現有員工在凌晨一兩點鐘還在發工作郵件,而他們接到老板的回復郵件,看了下上面的時間,竟然常常是凌晨三四點鐘。

明基以往的模糊渠道與零售策略則成了調整重點。過去,明基銷售主要靠電腦城,而電腦城的銷售模式已經走下坡路了,而如今大潤發等超市也已布滿消費電子產品,“渠道正在發生改變”。

他去各處視察渠道情況,甚至親自上了電視直銷節目,去了湖南電視的“快樂購”。當天的業績讓他驚喜,“快樂購不到40分鐘的時間內,我們賣了多少臺相機?2000臺!我們準備的2000臺數碼相機銷售一空,創下了每分鐘4萬-5萬的產值。”

目前,明基的液晶顯示器重返市場前三,投影機躍升至國內市場第一,上網本銷量強勁增長,市場占有率排名躍升至國內第四,而數碼相機則是帶給洪漢青驚喜最多的一條產品。

現在IT產品的同質化競爭愈發激烈,獅子座的洪漢青快人快語,“老實話說,配置都差不多”,這讓明基更注重產品的外觀設計,全球設計界年度盛事iF設計大獎日前揭曉。明基友達集團旗下兩大設計團隊共獲頒18項大獎,年度得獎數為中國第一。