淺談基于勝任力的企業內部員工招聘管理

徐玉敏

在知識經濟時代，企業的發展壯大更加依賴于其員工所具備的能勝任公司發展所需要的能力。企業不可模仿的核心競爭力的形成將來自于對員工勝任力的管理，可以說，知識經濟時代的人力資源管理就是員工勝任力的管理。勝任力指將某一工作中有卓越成就者與表現平平者區分開來的個人深層次特征。是驅動員工產生優秀績效的各種個性特征的集合。許多跨國公司早已將勝任力模型作為選人、育人、用人、留人的標準。勝任能力體系已是這些公司人力資源管理的核心與基礎。基于勝任能力模型來進行內部員工招聘工作，為企業的人力資源管理工作開拓了新的思路，可以使企業使用科學的方法來選拔和甄別所需的核心崗位人才。避免招聘核心員工的失敗給企業的經營發展及利益造成的巨大損失與傷害，避免對企業廣大員工積極性的挫傷，并且利于國有企業人才的培養、組織的建設、企業的長期發展與核心競爭力的形成。

企業在確定了核心員工勝任能力的模型之后。就為企業的內部員工招聘提供了甄別的標準和方法，在人才招聘的工作中劃出一條清晰的道路，也為招聘管理體系的改進提供了幫助。根據目前企業招聘管理的情況，筆者提出基于勝任力的企業招聘的幾點管理策略：

一、根據企業戰略目標，做好人力資源戰略規劃

人力資源戰略從屬于企業整體戰略。對于企業。必須明確自身使命是什么，企業中長期發展目標是什么。企業當前的任務是什么等等一系列問題，然后規劃出短期人力資源需求計劃和長期人力資源儲備計劃，當然，企業更須清楚當前急需的人才數量和素質。做好人力資源戰略規劃必須處理好以下問題：一是要搞清“主要與次要”的關系。將關系到當前企業發展的關鍵崗位放在首位來考慮。其它崗位人員可暫時置于次要地位。二是要區分“專業與一般”的關系。專業人員供應源少，素質要求較高，而一般人員相反，要把精力集中于專業人員招聘上。三是要處理好“即用與儲存”的關系。即用型人才應成為當前的主要對象。但也決不可忽視儲備型人才的吸收，因為企業人力資源規劃要著眼于企業的戰略目標和長遠利益。為了使組織穩定地擁有一定質量和必要數量的人力資源，求得人員需求量與人員擁有量之間在企業未來發展過程中的匹配。就應把人力資源規劃看作一條河，站在高位上，建立企業的人才儲備庫。人力資源部門要改變過去那種被動的招聘局面，成為業務部門的得力參謀，根據人力資源發展中長期規劃，為業務部門人員配置提供服務。

二、規范核心員工內部招聘流程，建立科學、規范、有效的內部招聘體系

招聘是否成功，在很大程度上取決于企業是否建立了規范的核心員工內部招聘流程和體系。基于勝任能力的招聘與甄選的環節，結合公司的人力資源管理現狀，筆者認為此類招聘流程應依次為：制定內部招聘的適用方案、宣傳溝通、公布招聘方案、人員素質測評、基于勝任能力的背景調查、公布招聘結果及后續工作。其中制定內部招聘的適用方案和宣傳溝通屬于核心員工內部招聘準備階段工作：公布招聘方案、人員素質測評、基于勝任能力的背景調查屬于實施階段的工作；公布招聘結果及后績工作屬于完成階段的任務。這些環節相輔相成，每個環節都要有詳細的計劃、操作方式、標準或說明，以保證工作有條不紊，提高招聘質量和效果。

1，制定內部招聘的適用方案

在制定適用方案之前，要根據企業的發展戰略目標和戰略規劃進行思考，結合企業未來組織機構和人力資源政策來進行確定。在制定內部招聘適用方案時要遵循公開、公平、公正、專業的原則。公開就是指招聘方案、執行流程、考核標準、招聘結果“四公開”。企業內部參加招聘的員工必須全部知道這些內容；公平就是指所有內部招聘的崗位面向公司全體員工，任何人不能在招聘過程中推薦、暗示等：公正是指成立專門的內部招聘工作小組。組員一般以5，9人為宜(人數最好為單數)，成員中除了包括人力資源管理人員、相關業務部門人員外，還可以邀請一些社會上的知名專家學者參與招聘，以保證招聘工作的專業性、科學性和公正性：專業是指參加招聘的工作小組成員必須具備相關的招聘技巧與方法。此階段的主要任務是挑選內部招聘工作小組成員、確定內部招聘的崗位、估算招聘費用、制定招聘時間表并選擇合適的招聘時機。

2，宣傳溝通

在整個企業范圍內，強調核心員工內部招聘是基于能力的競爭。公布招聘的職位的資歷、知識、技能以及以后工作需要達到的最低績效目標：如果未能按期達到就立即給予崗位調換，確保人員能上能下。同時使員工確認識自己及需改進的方面，從而與企業共同發展，達到共贏。

3，公布招聘方案

在以往公司的招聘方案中，對應聘者的任職資格要求占到絕大部分內容，而對其它部分沒有或很少涉及，這樣使應聘者無法了解所招聘崗位的全部信息，導致最后招聘不成功。在新的招聘方案中，應該包括以下方面內容：所招聘崗位的組織機構設置、招聘崗位的任職資格及權責、薪酬制度、績效考核標準、招聘的流程和應聘者需要準備的資料。使員工在了解招聘崗位的要求、發展前景及薪資待遇等方面后再做出是否參加招聘的決定。

4，人員素質測評

在過去的核心員工內部招聘工作中，注重考察人員的教育背景、知識水平、技能水平和以往的經驗，即“冰山”上的部分，而不把勝任能力作為選拔標準，這是傳統招聘的習慣做法。這樣的招聘無法預測人的未來績效。無法準確預測錄用的人能不能真正勝任工作。使內部招聘工作效率無法提高并增加成本。

在招聘中，要根據企業的核心員工勝任力模型來甄選人才。首先，制作基于勝任能力模型的申請表，除包括基本的個人信息與經歷信息外，還可以通過設計一些問題和表格讓應聘者展示其素質。這樣申請表就具有了甄選的功能，筆試試題的制定應根據不同職位的要求分別出題。考察“冰山”上的素質。通過資格審查與初選后，再進行行為面試。一些公司進行的面試，一方面招聘人員缺乏相應的素質與招聘技術方法，另一方面。面試的題目制定缺乏科學性，很難發現員工“冰山”下的能力特征。可以采用“結構化行為面試”和“情景模擬技術面試”相結合的方法，詢問應聘者面臨與工作相關的情景處理及在各種模擬環境中的表現。面試小組成員在面試之前應由專家進行培訓，掌握考察候選人的“冰山”下的能力特征的方法。

5，基于勝任素質的背景調查

針對被考察人競聘的崗位所需的相關的勝任素質進行調查。例如：對“科技創新部副部長”候選人進行背景調查，“創新能力”一項，就要在背景調查中加以著重考察，了解其以往的工作經歷中是否具備或體現出這一方面的素質。這樣的背景調查，作為內部招聘的最后一道防護堤，可能挽回此前所有環節上存在的失誤，避免造成更大的損失。保證招聘工作的高效性和準確性。

6，公布招聘結果與后續工作

在公司媒體上公示錄用人員名單并介紹其簡歷(年齡、學歷、之前任職部門及職位)，同時公布監督電話。接受員工

對招聘對象的反饋意見。在經過公示期后合格的人員。人力資源部門負責與其簽訂勞動合同，明確任期目標、權利、義務、報酬和風險責任。避免過去“只能上不能下”的用人機制。通過電子郵件或電話的方式單獨通知未錄用人員，對其參加此次招聘表示感謝，幫助這些員工了解自己的不足，指出他們在工作中需要做得更好的地方，鼓勵其繼續發展。

每次招聘結束后。必須對整個招聘過程進行評估。從成本和招聘效果對招聘工作進行評價。要在招聘工作中樹立起成本觀念，避免以往的只管招人，而忽視成本。造成不必要浪費的現象。而且通過對招聘成本的統計比較，可以發現招聘中存在的問題，找出改進的地方。招聘效果不僅要看錄用人員的工作績效。還要對未錄用人員進行訪談，這樣做可以了解到招聘過程中存在的不足，以便加以改進，同時更好地鼓舞了員工的士氣，促使其工作績效提高，從而有利于企業的長遠發展。

三、加強對招聘人員的培訓

加強對人力資源工作者的培訓。不定期地請相關專家針對人力資源相關知識與技術進行培訓，使管理思想與觀念不斷更新。使招聘人員可以更好地使用素質測評工具，發掘應聘人員“冰山”下的潛在能力特征。可根據公司的發展變化。不斷更新完善勝任能力模型，并作出其它相應具體的崗位勝任模型。由此指導人力資源工作，改變人力資源部為了招聘而進行招聘的工作態度。必須認識到核心員工的內部招聘不僅僅是招聘，還是一項有效的員工激勵手段。人力資源部門要改變過去國企行政機關的辦事作風，以為員工服務的態度進行招聘，而不是將自己擺在“權威者”的位置。

四、爭取得到企業高層的認同與支持

人力資源部門應向企業高層領導說明企業人力資源現狀、核心員工的重要性及實施內部招聘的可行性，使高層對核心員工的內部招聘工作給予足夠的重視與支持。避免一些不必要的干預，招聘所遇到的阻力也會隨之減少。這樣就可以吸引更多的員工參加招聘，為人才的選擇提供更大的余地，從而提高招聘工作效率與質量。

五、招聘觀念的更新

在全公司范圍內。公開基于勝任能力模型的招聘工作程序，可使員工消除對招聘工作的某些誤解。而且通過招聘，可以讓員工看到自身的長處與不足而加以改進，也為其職業生涯發展提供了幫助。另外，應全方位地發現人才。招聘者可從員工的工作實踐、部門推薦、員工檔案、績效考核等多種途徑全方位地發現人才，考察了解人才的方方面面。最終確定合適人選。

六、計算機技術在人力資源管理中的應用

在人力資源管理中引入計算機技術，建立公司人力資源數據庫。根據員工勝任能力模型及時更新數據庫資料，做到輕點鼠標，很快就可以找到相關的員工資料。改變過去紙質檔案更新速度慢、項目容易丟失或出錯、企業對自身人力資源沒有全盤了解的弊端。站在人力資源可持續發展的角度上搞好核心員工內部招聘和其它人力資源管理工作，使人力資源管理者從人事管理階段向基于勝任能力管理的人力資源管理階段過渡。

總之，進入知識經濟時代。企業對于人才的渴求日益加大，如何利用好企業內部的人力資源一直是我國企業所關注的一個熱點。用科學的方法選才、育才、用才、留才成為人力資源管理工作的重點。如何選擇出適合企業核心崗位的人才，是現在大多數企業面臨的難題。基于勝任能力的招聘方法，一改過去計劃經濟時代的企業員工職業發展途徑，通過對招聘體制的改革，使能者上的愿望得以實現。隨著市場經濟體制改革的深入，招聘方法的應用會愈加廣泛。