企業(yè)集團財務工程結構配置與優(yōu)化研究

吳江龍

摘要：戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)，是企業(yè)集團發(fā)展面臨的突出問題，企業(yè)集團內將財務運營管理與系統(tǒng)工程有效結合，創(chuàng)新財務管理，搭建財務工程“大廈”，在明確大廈之“脊”之標、“梁”之巧、“柱”之效和“基”之續(xù)等主要功能的同時，合理配置各功能資源，并持續(xù)優(yōu)化把握各層功能作用關系，形成經(jīng)濟循環(huán)態(tài)勢，以不斷改善企業(yè)內部運營環(huán)境，及時信息與溝通、優(yōu)化組織結構，降低經(jīng)營風險，提高企業(yè)的核心競爭能力，保證以價值為導向的企業(yè)財務戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。

關鍵詞：財務工程；經(jīng)濟循環(huán)；創(chuàng)新管理；企業(yè)戰(zhàn)略；系統(tǒng)工程

當前，企業(yè)的財務管理面臨一個突出問題。就是企業(yè)總體戰(zhàn)略及目標與分子公司分戰(zhàn)略實施運營不能有效同步，有的甚至相差較大。其實質是缺乏一種以價值為導向、緊扣戰(zhàn)略目標、循環(huán)有效的財務管理工程保障體系。進而使企業(yè)總體戰(zhàn)略難以順利貫徹落實。因此，企業(yè)須在總會計師直接領導下，以價值為導向。以現(xiàn)有的企業(yè)管理技術應用為基礎。以企業(yè)各項經(jīng)濟活動的有效循環(huán)為主體，在企業(yè)集團創(chuàng)新搭建一種有效融合多種管理技術，確保企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的經(jīng)濟循環(huán)戰(zhàn)略財務模式就顯得十分迫切和必要。

一、財務工程體系的構架及功能關系

財務工程體系猶如一個功能齊全的“大廈”，分別由基礎各層、頂梁支柱、框架橫梁和屋脊構成。

1，大廈之脊。清晰的遠景目標及戰(zhàn)略是財務工程“大廈”之脊。

2，大廈之梁，合理的財務組織結構、財務經(jīng)營管理者的素質和權利定位以及會計委派方式等是構建財務工程“大廈”之梁。組織結構是經(jīng)濟循環(huán)的最基本的保障。

3，大廈之柱，科學管理工具的應用和有效的管理程序的實施是支撐財務工程“大廈”之柱，要實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟循環(huán)。必須具有相應的管控體系。同時在一個大型企業(yè)集團內，往往存在著多種管理手段，如預算管理、經(jīng)營者和財務總監(jiān)派出制、財務報告體系、內部審計、平衡計分卡管理、風險預警機制和信息技術等。企業(yè)必須有效融合現(xiàn)有的各種管理工具，以保證經(jīng)濟循環(huán)體系的順暢運行。

4，大廈之基，優(yōu)秀核心經(jīng)營循環(huán)業(yè)務程序和嚴格的內控制度是構筑財務工程“大廈”之基。按照母子公司以及國際化公司戰(zhàn)略目標的要求。分別從企業(yè)戰(zhàn)略、策略和運營層面建立全面、完整的經(jīng)濟循環(huán)流程，如投資、研發(fā)循環(huán)流程；采購、制造和銷售循環(huán)流程；資金、成本費用管理流程等等。完善的經(jīng)濟循環(huán)流程應該涵蓋企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面、各個環(huán)節(jié)。

二、公司經(jīng)營理財與公司財務

紐約大學教授達摩達蘭認為：“一個企業(yè)所做的每一個決定都有其財務上的含義，而任何一個對企業(yè)財務狀況產(chǎn)生影響的決定就是該企業(yè)的財務決策。因此，從廣義上講。一個企業(yè)所做的任何事情都屬于公司理財?shù)姆懂牎薄Ｒ虼耍秘攧展こ虒W理論，搭建企業(yè)運營廣廈，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟循環(huán)的有效保障。

三、財務“大廈”的內在關系

1，以戰(zhàn)略目標為基準，以預算管理為主線。企業(yè)要想取得成功，一方面必須要有正確的戰(zhàn)略導向和戰(zhàn)略目標。另一方面企業(yè)的戰(zhàn)略要在業(yè)務層面得到有效的實施還必須借助一定的手段，“預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”。因此企業(yè)的經(jīng)濟循環(huán)要基于戰(zhàn)略同時以預算管理為主線有效地組織企業(yè)所有的經(jīng)營管理活動。

2，以業(yè)務循環(huán)為基本，以全面循環(huán)為關鍵。戰(zhàn)略的執(zhí)行比戰(zhàn)略的制定更加重要。在戰(zhàn)略既定的前提下，企業(yè)要有效地開展各項經(jīng)濟活動如采購、制造、銷售、投資、研發(fā)等等，而且業(yè)務層面的經(jīng)濟活動只有得到全面、完整的循環(huán)，企業(yè)的戰(zhàn)略才能貫徹，企業(yè)的目標才能實現(xiàn)。

3，以活動經(jīng)濟為優(yōu)先，以高效節(jié)約為追求。企業(yè)的經(jīng)濟循環(huán)包含兩層涵義，一層涵義是企業(yè)的經(jīng)濟活動是一種周而復始的循環(huán)活動：另一層涵義是企業(yè)的這種經(jīng)濟循環(huán)應該是經(jīng)濟的，所謂經(jīng)濟就是以較小的耗費來取得較大的收益，只有這樣，企業(yè)才能不斷地創(chuàng)造價值、積累財富。實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

4，以信息技術為手段，以嚴格考核為保障。集團母公司應該站在戰(zhàn)略高度統(tǒng)籌規(guī)劃信息技術的應用，建立便捷高效的集團信息網(wǎng)絡，徹底消除信息孤島。確保信息流轉順暢；同時通過層次分明的目標考核體系。加大對各級人員的考核，獎優(yōu)罰劣、激勵與約束并重，確保經(jīng)濟循環(huán)的有效運轉。

四、搭建財務大廈“橫梁”，巧架工程大廈

1，合理權衡集權與分權的關系。集團對分子公司的控制不外乎集權與分權兩種形式。兩種模式各有特點也各有利弊。集權模式的優(yōu)點在于管理層次簡單、管理跨度大，而且由集團最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各分子公司以及各個層級的行動，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團的資源優(yōu)勢，促進集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。缺點是容易出現(xiàn)盲目臆斷、決策錯誤，同時也不利于調動各分子公司以及各個管理層級的積極性，缺乏對市場的應變和靈活性。分權型管理模式正好相反。但無論是集權還是分權都是相對的。都要基于環(huán)境的約束和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的權變性來考慮。

2，明確母公司功能定位，建立相應的控股模式。在企業(yè)集團不同的發(fā)展階段要建立與之相應的控股模式，如財務控股、戰(zhàn)略控股、服務控股和管理控股模式。一般而言，集團母公司作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，要保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，無論是集權還是分權模式下，母公司都要具備戰(zhàn)略規(guī)劃、財務控制、人力資源管理、監(jiān)督考核等核心功能。在此基礎上，結合企業(yè)的業(yè)務特點和管理要求，母子公司都要量身制定一套合理的組織結構。

3，強化內部契約關系，明確劃分各層級職責和權利。現(xiàn)代企業(yè)理論認為，公司制企業(yè)是一系列“契約關系”的集合。只有通過契約關系明確各自的權利和義務，才能適當?shù)丶s束對抗、形成合力。因此在集團母公司與各分子公司之間、在企業(yè)各個層級之間。要逐級建立不同的契約關系，合理劃分職權，明確各自的權利和義務，形成既有激勵又有約束的有機統(tǒng)一、健全完善的內部契約體系，確保資源分配、崗位設置與工作效率的最佳結合。

五、夯實財務大廈“基礎”，持續(xù)“百年”之計

1，側重于企業(yè)戰(zhàn)略層面的經(jīng)濟循環(huán)。投資、新產(chǎn)品研發(fā)是集團戰(zhàn)略實施的關鍵，戰(zhàn)略層面的循環(huán)是否經(jīng)濟有效不僅決定了企業(yè)能否有效地避免短期行為，更決定了集團戰(zhàn)略目標能否順利實現(xiàn)。

戰(zhàn)略層面的經(jīng)濟循環(huán)主要包括企業(yè)投資業(yè)務經(jīng)濟循環(huán)和研發(fā)與試制業(yè)務循環(huán)。是企業(yè)長期投資計劃的反映。投資業(yè)務經(jīng)濟循環(huán)主要是對外權益性合資、購并、投資和撤資，對內固定資產(chǎn)、在建工程投入、維護和保養(yǎng)，及各種處置作業(yè)。研發(fā)與試制業(yè)務循環(huán)主要包括產(chǎn)品方向的不斷改進、新產(chǎn)品新技術的適時推出、成本、服務、價格、性能的不斷優(yōu)化。

(1)明確劃分母子公司的職權：如投資循環(huán)中對外投資、撤資、購并、合資、預算計劃；研發(fā)與試制循環(huán)中品牌管

理方案和產(chǎn)品方向調整等必須經(jīng)過母公司批準并納入相應的考核激勵指標。

(2)要建立和完善全面的循環(huán)流程：投資業(yè)務循環(huán)主要包括投資論證，預算環(huán)節(jié)，計劃實施環(huán)節(jié)，資產(chǎn)取得環(huán)節(jié)。投資收益及資產(chǎn)處置環(huán)節(jié)；研發(fā)與試制循環(huán)主要包括預算環(huán)節(jié)。新產(chǎn)品研發(fā)試制環(huán)節(jié)，老產(chǎn)品優(yōu)化改進環(huán)節(jié)，工藝優(yōu)化改進環(huán)節(jié)。財務控制和評價環(huán)節(jié)等等。

2，側重于企業(yè)策略層面的經(jīng)濟循環(huán)。策略層面的經(jīng)濟循環(huán)主要包括籌資業(yè)務經(jīng)濟循環(huán)和成本與費用管理業(yè)務循環(huán)。它是聯(lián)系戰(zhàn)略層面和日常運營層面的紐帶，很大程度上影響著日常運營的效率和效果。

(1)明確劃分母子公司的職權：如貸款的申請與發(fā)放，籌資政策的制定，債券的發(fā)放，成本核算方法的選擇與確定，成本中心的劃分等等應經(jīng)過母公司批準并結合實際情況納入考核激勵指標。

(2)籌資業(yè)務經(jīng)濟循環(huán)主要包括：最佳資本結構的確定。資金預算需求環(huán)節(jié)，籌資渠道及方式確定環(huán)節(jié)，協(xié)議簽定環(huán)節(jié)，籌資取得及日常管理，信息處理與跟蹤評價反饋環(huán)節(jié)等。

(3)成本與費用業(yè)務循環(huán)主要包括：責任中心劃分，成本費用標準制訂，成本管理控制方法的應用(如目標成本法、作業(yè)成本法、價值鏈分析與流程再造等)，財務分析與評價等等。成本與費用循環(huán)更多地側重于管理業(yè)務循環(huán)。

3，側重于企業(yè)日常運營層面的經(jīng)濟循環(huán)。運營層面的經(jīng)濟循環(huán)主要包括：資金業(yè)務循環(huán)，采購與付款業(yè)務循環(huán)，生產(chǎn)制造業(yè)務循環(huán)。存貨業(yè)務循環(huán)和銷售與收款業(yè)務循環(huán)。日常運營層面的經(jīng)濟循環(huán)主要應放權給分子公司進行操作，母公司不應過多地干涉。

(1)資金業(yè)務循環(huán)主要包括：資金的收付款與日常管理款環(huán)節(jié)，資金預算環(huán)節(jié)。資金內部會計控制，會計作業(yè)，檢查與分析等等。其中資金管理流程和資金預算需經(jīng)過母公司批準。

(2)采購與付款業(yè)務循環(huán)主要包括：物資供求計劃的確定。供應商的選擇，合同談判、簽定(包括價格、時間、采購方式等)，發(fā)出訂單、運輸、交貨、驗收，處理購貨退回。議定折扣折讓事項，單據(jù)流轉，款項結算，檢查分析與評價等。

(3)生產(chǎn)制造業(yè)務循環(huán)主要包括：生產(chǎn)計劃與預算，生產(chǎn)作業(yè)(人員與物資配備)。生產(chǎn)技術配備，委托加工，生產(chǎn)設備維護，質量控制，成本控制，倉儲管理控制，成本差異分析等。

(4)存貨業(yè)務循環(huán)主要包括：預算計劃，存貨的取得。存貨的存儲和盤點，存貨的驗收入庫，存貨的發(fā)出，存貨的處置，會計核算。內部控制的建立等。

(5)銷售與收款業(yè)務循環(huán)主要包括：銷售計劃與預算，訂單處理，銷售發(fā)貨，發(fā)票開具與收款，客戶投訴與退貨，內外部責任追究與索賠。會計處理。內部控制的建立，銷售與收款的管理制度建立等等。

六、科學財務大廈連接“支柱”，提升工程價值

1，建立經(jīng)濟循環(huán)風險監(jiān)測與財務預警體系。建立企業(yè)財務預警系統(tǒng)。發(fā)現(xiàn)集團經(jīng)濟循環(huán)過程中的問題、并及時解決。從而實現(xiàn)動態(tài)調控，將財務過程中的不良因素解決在萌芽之中，或做出一定的準備，應付可能出現(xiàn)的財務風險。包括三方面的功能：

第一是基本監(jiān)測系統(tǒng)：主要對宏觀經(jīng)濟情況、企業(yè)適用稅收政策的預測分、利率變化趨勢的預測分析、行業(yè)的財務狀況分析、企業(yè)目標變化進行分析。掌握這些，可以采取更加積極主動的財務政策，在外部的宏觀經(jīng)濟環(huán)境較好的環(huán)境下適當增加負債的比率，這時企業(yè)不會出現(xiàn)問題；而宏觀環(huán)境不利時，采取同樣的政策可能會導致集團陷入困境。

第二是適時監(jiān)測系統(tǒng)，對企業(yè)的財務狀況進行適時監(jiān)視。主要包括：現(xiàn)金流量監(jiān)測、獲利能力監(jiān)測、應收賬款監(jiān)測、資產(chǎn)運營能力監(jiān)測、存貨監(jiān)測、負債能力監(jiān)測、成本費用監(jiān)測、銷售收入監(jiān)測。根據(jù)企業(yè)的財務狀況的時時變化，及時發(fā)現(xiàn)問題并發(fā)出預警警報，并采取相應的措施。

第三是跟蹤監(jiān)測系統(tǒng)，財務風險預警模型。對可能引起企業(yè)財務狀況惡化的長期財務決策進行監(jiān)控，企業(yè)財務狀況惡化一般是一個漸進的過程，有一些財務決策可能一時沒有給公司帶來不利影響，而是公司以后財務狀況惡化的根源。因此。這種長期的跟蹤監(jiān)控更加重要。

2，預算管理技術。著名學者戴維·奧利(David Otley，1999)認為。預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。[美]齊默爾曼認為，預算并不只是為企業(yè)經(jīng)營決策提供幫助的一種機制，同時還是一種管理控制的手段及在管理人員之間分攤決策責任的依據(jù)。事實上。制定和執(zhí)行全面預算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程。

在企業(yè)的全面經(jīng)濟循環(huán)體系中，預算管理起著舉足輕重的作用。企業(yè)要實現(xiàn)經(jīng)濟循環(huán)必須要借助一定的方法和技術，這種方法和技術應能夠涵蓋企業(yè)經(jīng)營活動的各個方面各個環(huán)節(jié)，而預算管理正是這樣一種工具。因此預算管理是實現(xiàn)經(jīng)濟循環(huán)的主線，企業(yè)所有的經(jīng)濟活動都必須通過預算體現(xiàn)出來。

3，組織協(xié)同與平衡計分卡管理。平衡計分卡(BalanceScore Card。BSC)是20世紀90年代初期由羅伯特，卡普蘭與其合作伙伴戴維·諾頓創(chuàng)建的。它強調非財務指標的重要性，通過對財務、顧客、內部作業(yè)、創(chuàng)新與學習四個各有側重又相互影響方面的業(yè)績評價，來溝通目標、戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營活動的關系。實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益與整體利益的均衡，追求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

為保證戰(zhàn)略的有效實施，更好地協(xié)同各種活動，企業(yè)集團在使用平衡計分卡管理時，首先關注的是出資者的期望是什么?如何用財務指標來衡量?接下來從顧客角度設定能夠保證實現(xiàn)出資者期望的指標和目標，然后選擇能夠實現(xiàn)出資者和顧客目標的內部流程及作業(yè)的關鍵業(yè)績指標和目標，最后是選擇能夠管理、實施先進流程與作業(yè)進而實現(xiàn)出資者和顧客期望的員工的業(yè)績指標和目標。

4，信息管理技術。企業(yè)內部尤其是企業(yè)集團各個分子公司內部往往存在著多種信息技術，如美國四班的MRPⅡ系統(tǒng)、Oracle公司的ERP系統(tǒng)、用友的ERP系統(tǒng)、各種OA辦公系統(tǒng)等，但在企業(yè)內部這些技術往往是孤立、分散的。各種信息管理工具之間甚至一個信息工具內部的各個模塊之間都未能實現(xiàn)有效地融合，企業(yè)集團范圍內形成了一個個信息孤島，不僅提高了管理成本，更人為地拉長了信息鏈，嚴重影響了母公司的決策速度和下屬企業(yè)對市場的應變能力。因此為了確保信息的順暢、提高企業(yè)的應變能力。集團母公司應該站在戰(zhàn)略高度統(tǒng)籌規(guī)劃信息技術的應用，建立便捷高效的集團信息網(wǎng)絡。及時了解掌握各種經(jīng)營管理信息，確保經(jīng)濟循環(huán)的有效運轉。

5，各種管理工具的有效融合。全面預算、價值管理、財務控制、業(yè)績評價、內部審計等一系列的管理方法與手段必須有效融合，才能全面提升整個企業(yè)集團實施戰(zhàn)略的能力，保證經(jīng)濟循環(huán)體系的順暢運行。

(1)價值管理與預算管理的融合。價值管理以尋求企業(yè)的價值增值作為企業(yè)的總體目標，借助于預算管理可以更好地實現(xiàn)價值管理目標。①全面預算管理從價值管理(VBM)的角度分析。就是通過價值驅動因素來進行資源配置管理。企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的預算管理模式與方法，建立以價值增值為目標的預算機制。重點放在年度目標分解、資源配置，計劃執(zhí)行等匹配工作上。②把影響經(jīng)濟增加值的關鍵指標作為預算的主要指標。直接影響企業(yè)經(jīng)濟增加值的關鍵指標有資本回報率、稅后凈營業(yè)利潤、資本周轉率等。③根據(jù)關鍵指標，從企業(yè)運營的角度找到所有的價值驅動要素。如將稅后凈營業(yè)利潤分解為主營業(yè)務收入、銷售毛利、管理費用等要素，通過不斷地改善價值驅動要素來提高企業(yè)經(jīng)濟增加值從而實現(xiàn)價值管理目標。

(2)預算考核與平衡計分卡考核的融合。平衡計分卡是一種綜合性的業(yè)績評價工具，在利用平衡計分卡進行綜合業(yè)績評價時，應該實現(xiàn)與年度預算考核的順利對接。①堅持平衡計分卡原理，從多維的層次來綜合考核管理者業(yè)績。②在進行平衡計分卡考核中。加大財務維度方面的權重。因為作為因果關系鏈，財務業(yè)績在很大程度上已涵蓋了其他非財務業(yè)績。③為了強調預算管理在企業(yè)管理中的地位，將平衡計分卡中的財務指標作為預算的主要指標，同時用年度預算考核替代年度財務業(yè)績評價。

(3)風險管理與價值管理的融合。價值管理中一個最重要的理念就是風險理念，風險直接影響到企業(yè)的價值。在企業(yè)的經(jīng)濟循環(huán)過程中，只有充分地把握風險才能實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。①在價值管理中堅持風險管理理念。避免管理者盲目行動，促使經(jīng)營者在風險和收益追求上尋求最佳平衡。比如投資決策時要充分考慮風險。②通過價值驅動因素來控制經(jīng)營活動的風險。如銷售增長率、營業(yè)毛利率具體反映了產(chǎn)品生產(chǎn)、定價、廣告、分銷：營運資本投資、固定資產(chǎn)投資反映了存貨的上升、生產(chǎn)能力的擴張；資本成本反映了企業(yè)的融資風險，等等。③把價值管理中影響經(jīng)濟增加值的關鍵指標作為風險預警的主要指標。如資本回報率、銷售利潤率、資本周轉率等。