論人力資源戰略管理的機制構建

萬　希

摘要：企業界和學術界一般認為組織的人力資源是競爭優勢之源。組織注重發展人力資源管理系統來獲得成功，就應該做好人力資源規劃、開發和管理工作，從而構建具有競爭優勢的人力資源戰略管理機制。

關鍵詞：人力資源管理；企業戰略；人力資源規劃

在20世紀的最后10年中，人力資源管理中一個最重要的變化是把人力資源看成組織的戰略貢獻者。當今人力資源管理已經從行政管理、事務管理逐步向戰略管理方向發展，它在組織戰略管理中的作用正在取代原有的行政性和事務性管理的作用。從某種程度上講，人力資源管理已經變成為人力資源戰略管理。

一、人力資源戰略管理的研究

戰略具有引導、協調、決策和資源分配的功能。在許多文獻中，戰略的定義多種多樣。一些學者認為戰略是一種“關系”，即人力資源管理實踐和系統與組織績效之間的關系，這種關系就是“戰略”；還有一些學者認為。戰略就是“適應性”，即人力資源管理實踐和系統與組織競爭戰略之間的適應性。Chadwick和Cappelli在1999年把人力資源戰略管理中的戰略定義為“人力資源管理實踐和政策與組織輸出之間的關系”。

在對人力資源戰略管理進行研究的方法中，有三種較為普遍的研究方法。第一種方法是把戰略簡單地和人力資源管理對組織財務績效的貢獻聯系起來加以考慮。第二種方法是在管理組織的競爭環境中考慮組織的戰略選擇以及這些選擇的方式對組織人力資源管理系統的影響。第三種方法是通過調查確定組織戰略和人力資源管理實踐和政策之間的“適應”程度，這種適應性包括“外部適應性”(如和戰略的適應性)和“內部適應性”(實踐中的一致性和相似性)。主要是考慮這些適應性對組織輸出的影響。

在這三種戰略人力資源管理的研究方法中，第一種方法為許多學者所接受。這種方法是假定組織存在“最佳”的非常成功的人力資源管理實踐，它對組織在財務方面的貢獻不斷增加以致無需考慮組織的戰略目標。但是在對“最佳”的人力資源管理實踐體系中應包括哪些實踐活動的問題上。幾乎沒有獲得任何研究成果，也沒有能取得較為一致的意見。許多著名學者，如Delaney、Huselid、Chadwick和Caopelli等人都對此問題進行了研究，并提出了不同的人力資源管理實踐的內容和范圍。例如，Delaney(1989)認為人力資源管理實踐包括8個方面，即甄選、績效評估、激勵性薪酬、職務設計、投訴處理程序、信息共享、態度評估和勞資關系。Huselid又在此基礎上增加了招聘的激烈程度、每年的培訓實踐和晉升標準等3個方面的內容。1996年。Delery和Dory在其論文中指出有7個方面的人力資源管理實踐活動被認為是具有“戰略”特性的，它們是內部職業生涯機會、廣泛的培訓、結果導向性的績效評估、利益分享、雇傭保障、參與性的決策和清晰的工作描述。

盡管有許多杰出的學者對人力資源戰略管理進行了深入的研究，但是在上述所提到的三種主要的研究方法中。都存在著相同的局限性。在Chadwick和Cavpelli等人的著作中，對于人力資源管理實踐的準確范圍沒有給出一致的定義，同時在是否存在一個有效的“理想型”的人力資源管理系統以及是否依賴于企業的戰略等問題上也未形成共識。

二、人力資源戰略與企業戰略的聯系

企業戰略與人力資源戰略之間聯系的本質、目標和可行性都是一致的，都是通過戰略文化來執行的。下面主要介紹人力資源戰略與企業戰略之間的聯系的五個模型。

在“分離模型”中。如果組織戰略和人力資源戰略并沒有在組織中體現為書面形式的話，它們兩者之間完全沒有聯系。這是20年前的一幅典型畫面，而今仍然存在于一些小型組織中。

“匹配模型”表示人們逐漸認識到在實現組織戰略過程中雇員的重要性。雇員被看做是實現組織戰略的關鍵要素，人力資源戰略也旨在達到上述目標。早期一些正式的人力資源戰略模型主要是研究如何確保人力資源戰略與組織戰略更匹配。這個方法認為戰略形成是一個理性的過程，這也是得到廣泛認可的觀點。在匹配模型中，組織戰略與人力資源戰略的關系是以組織作為例證的，這些組織將他們的目標從高層管理團隊向職能、部門、團隊等進行貫徹。例如，各職能系統需要提出職能戰略，以確保實現組織戰略。部門也需要提出戰略。以確保職能戰略能夠得以實現。從這個角度看，人力資源職能(其他職能也一樣)需要按照組織戰略來定義出自身的戰略，以滿足組織的需要。

“對話模型”使上述關系深入了一步，它認為需要雙向交流和一些爭論。在組織戰略中所需要的條件被視做是合理的，也需要考慮其他可行性。

“整體模型”和“人力資源驅動模型”表明組織戰略和人力資源戰略之間更為緊密。“整體模型”表示組織中的人被認為是競爭優勢的關鍵，而不僅僅是實現組織戰略的方式。也就是說。人力資源戰略不只是實現組織戰略的手段(結果)，也是其自身的結果。因此，人力資源戰略就顯得非常重要，正如Baird等人的觀點，如果沒有人力資源戰略，戰略也就不存在。Boxall(1996)將這種思想引申到以資源為基礎的公司，他們認為組織戰略可以被解釋得更為寬泛，而不僅僅是競爭戰略(或者是市場定位戰略)，企業戰略包含了一系列的戰略。其中有人力資源管理戰略。Boxall將這些戰略描述為一把鋸的鋸齒。這表明了戰略的共同發展以及一些形式上的整合，而不是僅僅根據預先確定的戰略作出反應。

“人力資源驅動模型”提供了一個更為極端的形式。它將人力資源戰略置于最重要的位置。這個觀點認為，如果人是競爭優勢的關鍵，那么我們需要建立起在人員方面的優勢。那么。雇員的潛力會毫無疑問地影響擬訂戰略的達成，在形成戰略方向的時候也要充分考慮這方面的因素。Butler(1988，1989)將這個模型視做一個重要的轉變，即從人力資源是戰略實現手段的觀點轉變到人力資源是戰略形成中驅動因素的觀點。并且這個模型反映了以資源為基礎的戰略性人力資源管理的觀點。恰好也是在人們日益重視“人力資本”的背景下，強調組織中人員整體的素質和能力，也是公司未來競爭優勢的重要條件。

人力資源戰略是企業戰略的一項重要職能戰略。是以企業戰略為依據。同時又影響企業戰略的制定和執行。人力資源戰略對于企業的贏利和效率非常重要。同時也是一個組織追求的終極目標(Boxall，1996)。

三、人力資源戰略管理機制的構建

1，確立人力資源戰略。人力資源戰略是一種職能性戰略。是用以支持企業戰略的，因此，要制定人力資源戰略。必須首先制定企業戰略。Sehuler和Jackson(1987)采用與Porter略為不同的標準把企業競爭戰略分為成本型、創新型和質量型三類，并嘗試地將公司的競爭戰略與人力資源管理實踐相聯系，通過總結符合既定的企業戰略需要的

理想員工的“角色”行為來構思人力資源戰略，然后研究人力資源的政策和實踐如何反過來實現和加強類似行為。成本型戰略傾向于強調工作效率和成本最小化。因此忽視了人力資本對企業績效的影響作用。致力于標準化程序和嚴格控制的企業最適合采用利誘型人力資源管理系統。采用創新型戰略的企業。需要員工具有創造性和能動性，并且能夠對企業做出長期承諾。這就要求企業能夠以長期培育的觀點來對待員工，采用投資型人力資源管理系統。對于采用質量型戰略的企業來說，員工的高度參與和團隊工作方式非常重要，而參與型人力資源管理系統與這些要求十分吻合。

人力資源戰略的制定除了要考慮企業戰略外，還要考慮企業的環境因素。在制定戰略以前，企業的管理者必須對企業的外在和內在的環境因素做出評估，主要包括產業結構、勞動力市場、政府法律法規、地區的政治文化背景和組織結構、企業文化、生產技術、財務實力等。另外，人力資源戰略的制定還要考慮與其他職能戰略的協調與配合。不同的企業有不同的目標和戰略。也有不同的環境，不同類型的人力資源戰略。就是同一個企業，因企業經營戰略和環境的改變，人力資源戰略也應當做出適當的調整。

2，做好人力資源規劃。對于任何一個企業來講。在正確的地點、雇傭正確的人都是至關重要的。通過人力資源規劃的技術很大程度上能夠完成上述任務。所謂人力資源規劃，是在了解企業內部人力資源的結構和分布、余缺狀況，并對現有檔案進行調查和分析基礎上進行的(廖泉文，2003)。人力資源規劃作為人力資源管理最為基礎的一項活動。具有的目的和功能不僅是達到人員供給的平衡。還包括使企業的成員能夠人盡其才。作為企業人力資源管理活動的一個藍圖，為其他活動提供一個明確的發展動向和活動評估的依據。

3，建立科學、有效、健全的人力資源管理機制。

(1)工作分析。通過搜集工作崗位的相關信息，明確界定每個崗位的責任、任務或活動。一份精確的工作說明書可以規范員工的生產經營活動，有利于最大地發揮每個崗位的功效，提高企業產出，以增強企業的競爭力。

(2)員工招聘。根據人力資源規劃所確定的人員要求，通過多種渠道，利用多種手段。廣泛吸引具備相應資格的人員向本組織求職的過程。在進行員工招聘之前應檢視是否真的需要填補某個空缺，是進行內部招聘還是外部招聘。這些問題的解決應與企業人力資源的整體戰略方向保持一致。

(3)員工甄選。員工甄選是按工作崗位的需要而選擇有能力勝任的人員。其模式包括工作分析、工作衡量、工作指標、求職者資源條件和應征者個人能力衡量。人員甄選過程中應考慮到應聘者的價值觀是否與本企業文化相融。

(4)員工培訓。員工培訓是人力資源管理的重要內容，是人力資源投入的主要方式。企業應根據企業戰略規劃制定詳細的員工培訓計劃并付諸實施。培訓的內容除了知識技能以外，還應注重員工的工作態度的轉變、與企業文化的融合。培訓計劃應包括：培訓方案、方法、執行過程和評估。員工培訓的責任應由最高管理層、人力資源部、直接上司和員工自己四方面承擔。

(5)員工職業發展。員工職業發展是指員工制定職業計劃，確定職業發展目標，并使之與企業的成長相結合。企業幫助員工發揮潛力。使其將個人的事業與企業的目標結合起來，可使員工與企業都得到益處。對員工而言，可以提高員工個人滿足感，增加就業機會，提高生活質量；對企業而言，可以提高生產力、創新能力和長期績效。了解員工的職業興趣、技能和特長，然后根據企業發展需要將其放到最適合發揮個人聰明才智的崗位上，是激發員工潛能的最有效的方法。

(6)員工績效考核。績效考核就是對員工的工作現狀和結果進行考察、測定和評估。企業應建立完善的績效管理系統，使績效考核與企業戰略、企業人力資源政策、企業文化緊密相連。使績效考核成為人力資源規劃、員工調配、培訓、職業發展、薪酬確定等活動的依據。

(7)薪酬制度。薪酬制度包括主要項目包括薪酬水平、薪酬結構和加酬準則。薪酬制度對企業有重要的影響，它能使企業吸引、留住和激勵員工，更能直接影響企業的營運成本。影響薪酬制度的外在因素有市場競爭、勞動力市場和政府法規：內在因素有企業戰略、管理者的理念、工作類別、生產比率、財務能力等。

(8)人力資源保護。人力資源保護通過各種法律措施、經濟措施、行政組織措施以及技術措施等，對人力資源在生產和開發、配置和使用等方面提供保護。人力資源保護能增強員工對預期風險的心理保障意識和安全感，使員工全身心地投入工作。為企業利益付出額外的努力，促進企業戰略目標的實現。

(9)人力資源管理診斷。人力資源管理診斷通過對人力資源戰略實踐活動及其效果的評估，能及時發現問題，糾正錯誤，使人力資源戰略與企業戰略保持一致，為企業獲取競爭優勢服務。