陳峰：飛越寒冬

丁　蓉

從沒有資金優勢、沒有時間優勢、沒有“血統”優勢的小型民營航空公司成長為中國第四大航空集團，海南航空用了15年的時間，而陳峰也由此成為中國航空業響當當的人物。不過，2008年對海航來說卻是“自非典以來最困難的一年”，那么，面對危機，一向鋒芒畢露的陳峰在做什么?

曾經有兩個詛咒，如果你想從億萬富翁變成千萬富翁，那就去開一家航空公司；如果你想從千萬富翁變成窮光蛋，那么，1995年以后你就繼續呆在海南吧。

陳峰同時做了這兩個選擇，卻得到相反的結果。

1993年，懷揣著海南省政府撥付的1000萬元人民幣組建海南航空時，陳峰“連半個飛機翅膀都買不起”。他利用當年私募得來的2.5億元為信用擔保，向銀行貸款6億元，買下兩架波音737，然后以這兩架飛機為擔保，再向美國方面定購兩架飛機。如此循環，越來越多的飛機飛到了海航。

曾經也在海南闖蕩過的地產大腕馮侖曾不無佩服地說：“海航是一個不錯的故事。”

2008年，受金融海嘯影響，全球航空業出現大衰退。與以往轟轟烈烈的快速擴張不同，海南航空開始全面收縮戰線，采取各種措施“過冬”。經過一年的苦煉，2008年年底，站在中國慈善家頒獎舞臺上的陳峰，依然充滿底氣。

與索羅斯的“交手”

很多人對陳峰的印象，是所謂他“單槍匹馬從索羅斯基金拿到2500萬美元投資”。這使得陳峰與海航的故事從一開始就充滿了傳奇色彩。

其實，事實當然沒有那么富有戲劇性。

1993年，海航創立之時，海南剛剛建省不久。海南是個島嶼，孤懸海外，航空運輸是整個海南發展的瓶頸。曾在民航總局，國家空中交通管理局工作多年，后擔任海南省省長航空事務助理的陳峰受命組建海南省航空公司，海航應運而生。然而，一個沒有資金優勢，沒有時間優勢、沒有“血統”優勢的后來者，如何在航空業迅速崛起呢?

1995年，華爾街的投資客并不知道海南島的位置。陳峰說：“你們知道越南吧?我們就在越南邊上。越戰和韓戰是在中國人的幫助下打的，美國人怕死，中國人民不怕死。”最終，陳峰說服了“金融天才”索羅斯，由其量子基金控股的美國航空有限公司以2500萬美元購買了海南航空25％的股份，成為海航的第一大股東。海航也成為首家中外合資的航空公司，

多年之后，索羅斯在接受媒體采訪時，曾這樣表述當初投資海航的理由：“盡管當時的海航規模還很小，卻是中國運行效率最高的航空公司。我在美國有類似投資，投資捷藍(Jetblue)航空，它是美國第二大成功的航空公司。”

必須承認的是，盡管陳峰一再強調自己不懂資本和金融，但他知道怎么跟國際接軌。陳峰對媒體坦言，當時海航有三個制勝條件一是海航一開始就建立了國際會計師準則，聘請一流的會計師做審計，美國人看得懂：二是聘請了美國最大的律師事務所Skad-denArps(世達律師事務所)做海航的法律文件，美國人相信；三是在給股票私募的時候，運用了SH&E(國際航空運輸咨詢公司)——美國華爾街最權威的評估公司做的評估結果。

此外，當時陳峰身上還有很多可以吸引國際投資者的地方，比如，他曾在德國漢莎航空運輸管理學院學習的背景；他在國家民航局、國家空中交通管理局工作多年的資歷。更重要的是，在籌建海航之時，他還擁有海南省省長航空事務助理的頭銜。

一個會講英語，懷揣“打造中國一流航空公司”夢想的年輕官員，再加上中國這個神秘而有潛力的市場吸引力，這些因素加起來足以讓索羅斯搏上一把。

合資成功，進一步拓寬了海航進軍國內資本市場的通道。1997年2月，公司正式更名為海南航空股份有限公司，并于4個月后在上海證券交易所B股市場上市，集資約2.6億元人民幣。兩年后，公司又在上交所A股市場上市，籌集資金9.285億元。

毛細血管戰略

陳峰對民航這個行業太熟悉了，他知道舊體制的薄弱環節在哪兒，一下就能切到位。

“他們要搞大的，我們就搞小的。”陳峰清楚地知道海航要的是什么，“海航需要的是‘支線”。1995年，陳峰為海航確定了“毛細血管戰略”，開始著手把海航打造成中國最大，世界最先進的支線噴氣機隊。

1997年以后，海航面臨的生存環境更加嚴峻。中國民航業掀開了驚心動魄的大重組和大收購，在這場暴風驟雨般的大改革中，民航總局鼓勵三大航空集團重組框架外的其他航空公司，自愿組成新的航空集團。“我們這些地方小公司加起來規模還沒他們一半大，我們必須聯合重組。”被人家收購，還是自己舉旗收購成為第四家集團?陳峰選擇了后者。

憑著一種“機緣”，海航展開了大規模的并購和重組。在重組長安航空、新華航空和山西航空之后，海航股份營業額達到50.28億元，總資產規模達到194億元。海航股份的規模得到了非常規的大擴張。2000年，海南航空獲準經營海口美蘭機場，成為我國由航空運輸企業經營控股機場的第一例。一個控制中國支線全局的航空公司漸漸浮出水面。

對于這些“近乎瘋狂”的收購，海航高層一致認為絕對必要，而且關乎海航“生死存亡”，“我們當年遇到的問題是生死存亡的問題，管不了吃窩窩頭還是面包，有吃的就行。”海航集團副總裁王健說。

在短時間內，海航脫胎換骨，迅速成長。

那些年，陳峰仿佛一直在為海航的發展借錢。無論是兼并機場，還是購買飛機，都需要大量資金，資金鏈一度成為海航最敏感的話題。最頂點的時候，海航的資產負債率到了94％。2003年2月，海航大規模擴張，資金鏈遭到輿論廣泛質疑的時候，陳峰不無孤傲地稱：“中國人是看不懂海航的。”

“海航的收入，不是靠資本市場來取得的，而是靠我們的航空運輸主業，一張機票一張機票地賣出來的。”陳峰否定了外界的種種傳聞，“老百姓相信咱們，愿意坐咱們的飛機，效益不就上去了?”

海航的飛機機身上最早涂有美麗的彩繪，這是國內大多數航空公司所想不到的；海航還在飛機客艙里搞起機票抽獎，讓乘客覺得旅途不那么煩悶；海航的空中小姐穿上了頗具民族特色的服裝……

海航所走的每一步，都在考慮著如何與眾不同。

中西交融

陳峰自稱是個“還算合格的管理者”。他指引下的海航吸納了西方最先進的現代企業管理制度，但他沒有照搬照抄。海航曾接受了麥肯錫公司的管理建議，然而，在清華大學的一次論壇上，陳峰對麥肯錫公司剛剛進行的演講的評論是：千萬不要相信“美國佬”的邏輯，還得講講我們企業自己的故事。

海航創建之初，兩名到美國接受培訓的飛行員回到國內時已是大年二十九，他們就直接回家過春節，而沒按規定先回公司報到，因此被炒了魷魚。陳峰說，那時公司剛組建，飛行員比較傲，不守紀

律，而公司的規矩建立不起來，會影響一大批人。對員工嚴格，是以霹靂手段行菩薩心腸。“我的出發點是為將來好，為事業好。”

陳峰喜歡鉆研中國傳統文化，對文學、歷史，宗教等頗有興趣，每天用蠅頭小楷寫心得體會，起名為《參禪隨筆》。他拜國學大師南懷瑾為師，崇尚管人就要管心的理念。他要求員工閱讀《中國傳統文化導讀》，高級管理干部都要研習《大學微言》。人們可以從海航的標志中看到太極、陰陽，鯤鵬和如意，甚至還能在海航的飛機外表上看到噴繪的梅蘭竹菊，椰風海韻……

在海航，著名的“同仁共勉十條”幾乎成了每位員工做人處事的準則，這是陳峰親自歸納的，他要求員工能倒背如流。據媒體報道，陳峰在內部管理上還建立了極其森嚴的等級制度。海航的干部序列是從M1到M10排列，M是英文單詞manager(經理)的縮寫，后綴的一個數字表明“等級”。

在推行“服從文化”的同時，陳峰也強調效率。“海航在機型平均利用率上比全行業高出了大概15％到20％，這是保守的數字；海航的客座率水平高于全行業同類機型的客座率水平……”

這種東方服從文化與西方效率文化相融合的管理風格，在海航發展壯大的過程中起了多大的作用，并沒有確切的佐證。但有一點清晰的是，當海航從偏居一隅的小型地方航空公司長成中國第四大航空集團的時候，這種文化在某種程度上受到了很多的褒揚。一個突出的例子是，海航的發展被寫入美國哈佛大學商學院的案例當中，且被認為是“東西文化的交融典范”。陳峰為此覺得很自豪。

大航空夢想

2003年，因為“非典”等原因，海南航空的財報中首次出現虧損，改寫了3年連續盈利的業績，也由此失去了再融資的資格。“那時我們感到很冤。”海航一位高管說。

失之東隅，收之桑榆。雖然在資本市場上直接融資的渠道被堵死了，但海航定向增發的工作卻取得了意想不到的突破，國家有關部門同意海航私募非流通的法人股。

海航的定向增發資格，讓陳峰的大航空夢想有了實現的可能。一個擺脫地域概念的新航空集團形象在他心中開始浮現。在新華航空旗下，海航股份，山西航空、新華航空，長安航空4家將統一成大新華的外觀標志，其少數股東將采用現金收購或者吸收合并的方式使之消失，統一成一個航空集團。通過資本運作，海航集團航空運輸主業的核心資產和品牌概念都將被“大新華”所取代，形成一個統一運行的平臺。

此前，海航雖然收購了三家航空公司，但還是一個個獨立運行的企業，失去了收購的意義。“收購的意義在于把這四家航空公司組合在一起，形成一個新的平臺，資源共享，能夠取得1+3＞4的效益。”海航執行總裁李先華說。

承載陳峰建立世界級航空品牌夢想的大新華航空公司成立時，索羅斯再一次和陳峰攜手。據說，索羅斯入股海航之后，國內的一些銀行紛紛向海航拋出橄欖枝。在良好的產業協同運營基礎上，2007年11月30日，海航集團大新華航空的構想付諸實施。

以大新華航空為核心的航空產業集群共運營飛機約140多架，航線500余條，每周運行航班3000多個。憑借這一平臺，海航“脫胎換骨”成為一家真正意義上的全國性航空公司。

同時，海航開始逐步構造緊密連接航空運輸主業上下游產業的戰略鏈，組建了以航空運輸為主業，向機場管理，酒店管理、旅游，商業，物流等上下游緊密關聯的經營領域延伸的產業集團。

寒冬苦煉

“有無數的金沙江和大渡河，甚至某一個坎過不去，整個歷史就會改寫。”在不同的場合，陳峰曾經多次發出感慨：“搞航空公司是走上了不歸路”。

受油價和經濟危機的影響，2008年成為全球航空業最不景氣的一年，短短一年內倒閉了37家航空公司。中國的情況更加糟糕，地震，奧運會，管制下的航油價格，使得航空公司的生存變得舉步維艱。對民營航空的代表海航來說，這是“自非典以來最困難的一年”。

2008年7月份，預見到美國次級債危機只是冰山一角，陳峰迅速調轉船頭，開始了名為“應對市場環境變化，加大管理構架調整”的整改。同時，這些年轟轟烈烈擴張的海航也開始減少投資，收縮戰線，儲備大量現金。在此背景下，大新華航空整體上市的日程也被推遲。

“我們通過很多細節節約資源，如每次飛行給衛生間配水，之前都是配一噸水，實際一般只用五成，后來，我們就改成配六成水，類似措施弄出了幾十項。”事實上，海航不僅行動迅速，而且成效顯著。在開源方面，全集團的開源工作預計可為集團增收36億元；在節流方面，相關工作預計為集團控制成本支出10億元。

2008年12月下旬，總額為15億元的六年期08海航債券獲得國家發改委批準發行，債券所募集資金將全部用于購買中航二集團與巴西航空工業公司合作生產的ERJ145型支線飛機50架。在全球金融危機背景下，海航增購飛機的舉動令人矚目。

2008年年底，陳峰參加了在人民大會堂舉行的2008年度中華慈善大會。海航集團被民政部授予2008年度“中華慈善獎”。慈善事業對于篤信佛學的陳峰來說，是每年必做的事情，而2008年又是如此不平常的一年。汶川大地震發生后，海航共執行抗震救災航班254班，還承擔了大陸首次直飛臺灣的救災貨運包機。來自海航的愛心捐款及飛行成本折合共計近兩億元。從陳峰的角度來看，做這些事情，不過是在積累功德。

在風光的“慈善家”之稱背后，沒有人知道，陳峰真正面對的是一個多么冷酷的寒冬。

有人評價陳峰敢想，敢干，膽子大。而陳峰卻說，山西人膽小，骨子里膽小。我每時每刻都如履薄冰，戰戰兢兢。但是當歷史把你推到一個位置的時候，你必須把自己舍掉，無路可走也得去。