施工企業(yè)多項目管理中的沖突問題探討

摘要：沖突問題是施工企業(yè)多項目管理的核心問題。本文首先對施工企業(yè)多項目管理中的沖突進(jìn)行了分析，在此基礎(chǔ)上，提出了施工企業(yè)多項目管理中沖突問題的解決方法。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；多項目管理；沖突

一、引言

為了更好地應(yīng)對競爭環(huán)境、最有效地使用資源，我國施工企業(yè)項目管理改革中常常采用一種新的管理方法一一多項目管理。目前國內(nèi)一些施工企業(yè)已經(jīng)在進(jìn)行多項目管理并取得了可喜的成效。如中國石化集團(tuán)第十建設(shè)公司應(yīng)用多項目管理理念、技術(shù)、方法進(jìn)行多項目管理，從公司多種類型項目的產(chǎn)生、多項目管理流程控制，項目管理的組織機(jī)構(gòu)和支持系統(tǒng)以及多項目管理的軟環(huán)境建設(shè)等方面做了大量工作，積累了有益的經(jīng)驗。然而實踐表明：由于施工企業(yè)項目的數(shù)量多、要求多、情況復(fù)雜，在實際管理過程中，施工企業(yè)在多項目管理中始終存在著沖突。

二、施工企業(yè)多項目管理中沖突分析

施工企業(yè)多項目沖突是其組織沖突的一種特定表現(xiàn)形態(tài)，是項目與成員之間、多個項目與成員之間、項目與項目之間、項目與外部環(huán)境或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激化和行為的對抗。沖突是施工企業(yè)多項目管理中不可避免的現(xiàn)象，在施工企業(yè)多項目管理中，由于資源的有限性，利益的相關(guān)性，使得沖突無處不在，比如在施工企業(yè)多項目的管理中，項目優(yōu)先權(quán)的安排、職能部門與項目部門間的矛盾等等都會產(chǎn)生沖突。一般來說，施工企業(yè)多項目管理中的沖突類型包括以下幾個方面：項目優(yōu)先權(quán)沖突、進(jìn)度計劃沖突、資源沖突、技術(shù)意見沖突、管理程序沖突、職能部門與項目部門間的沖突等等。

三、解決施工企業(yè)多項目管理沖突的對策

沖突作為施工企業(yè)多項目管理一種客觀存在，伴隨多項目管理整個生命周期的始末，如影子一般。令人遺憾的是，多項目沖突并沒有引起施工企業(yè)項目經(jīng)理及其團(tuán)隊的足夠重視，以致對施工企業(yè)多項目管理帶來頻繁的、棘手的問題。嚴(yán)重地影響多項目管理的進(jìn)行。筆者認(rèn)為可以采取以下策略解決施工企業(yè)在實施多項目管理過程的沖突。

1 建立施工企業(yè)PMO組織結(jié)構(gòu)

項目管理辦公室(PMO)出現(xiàn)于20世紀(jì)90年代初期，從構(gòu)成上來說，PMO主要包括PMO經(jīng)理、PMO成員、項目群管理經(jīng)理和項目組合管理經(jīng)理。PMO經(jīng)理在PMO中擁有決策和協(xié)調(diào)的最高權(quán)力，只對企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，并從戰(zhàn)略的角度來考慮項目之間、項目與部門之間的關(guān)系，從企業(yè)整體層面上整合和分配企業(yè)資源。因此，通過設(shè)置項目管理辦公室(PMO)，有利于對項目群內(nèi)的多個項目進(jìn)行計劃、控制、協(xié)調(diào)以及對項目間的關(guān)系進(jìn)行管理，從而解決多項目的沖突。

2 項目優(yōu)先權(quán)沖突的解決

項目優(yōu)先權(quán)沖突是施工企業(yè)處于多項目管理初期時較突出的一種沖突形式，為了解決項目優(yōu)先權(quán)沖突，首先，項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理對可能給多項目帶來的項目優(yōu)先權(quán)沖突，應(yīng)當(dāng)引起足夠重視，采取協(xié)作的態(tài)度，積極應(yīng)對，職能部門的負(fù)責(zé)人和項目經(jīng)理應(yīng)深入探討和分析，及時、準(zhǔn)確地確定項目優(yōu)先權(quán)，分清哪些重，哪些輕，即項目任務(wù)的輕重緩急；絕不能持折衷的態(tài)度，做老好人，更不可抱有回避的想法，聽之任之，不聞不問。在這一點上，項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)做好帶頭作用，與各方進(jìn)行充分的溝通，做細(xì)致的討論，制定清晰、合理、正確、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖績?yōu)先權(quán)的格局。至于具體方式，可以通過會議的形式，將問題放在桌面上討論。其次，充分發(fā)揮項目經(jīng)理的主觀能動作用，引入“鰻魚效應(yīng)”，將項目優(yōu)先權(quán)沖突問題消滅在萌芽之中。最后，項目經(jīng)理可以參考項目實施的具體工程師，聽取他們對問題的見解和意見，在項目的初期積極地制造沖突的條件，暴露問題，激發(fā)沖突，在激烈的爭論中得出正確的結(jié)論，分清項目優(yōu)先權(quán)，為以后的多項目管理的順利實施提供合理的鋪墊。

3 進(jìn)度計劃沖突的解決

在項目的實施階段，進(jìn)度往往被置于首要地位，在解決進(jìn)度沖突的問題上，切不可麻痹大意，草率行事，必須做好將沖突有效控制的前期工作，并且，要時刻更新。

首先，集中精力做好企業(yè)多項目計劃，制定切實可行的WBS。

對于進(jìn)度，每一個施工企業(yè)的項目經(jīng)理都清楚它的重要性，因此，項目經(jīng)理在面對進(jìn)度沖突的問題上，應(yīng)采取積極協(xié)作、共同討論，集中精力做好企業(yè)多項目計劃。同時在企業(yè)多項目計劃中，通過充分的討論、分析、集中精力做好項目管理計劃中的WBS的創(chuàng)建工作，制定切實可行的、操作性很強(qiáng)的WBS。并且隨著項目的進(jìn)展，動態(tài)的加以完善、更新。

其次，除了充分討論企業(yè)多項目計劃中的WBS之外，施工企業(yè)的項目經(jīng)理還需重點關(guān)注計劃中的關(guān)鍵路徑的狀態(tài)和變化，定期、及時地更新關(guān)鍵路徑，實時掌握其狀態(tài)，及時向項目組成員公布，讓大家能夠統(tǒng)一認(rèn)識，清晰目前項目的關(guān)鍵路徑在哪里。當(dāng)然，項目經(jīng)理可以通過會議的形式，定期的將計劃中關(guān)鍵路徑向項目團(tuán)隊及項目發(fā)起人做全面的展示和必要、充分的解釋和分析。毫無疑問，通過對多項目計劃中關(guān)鍵路徑的細(xì)致討論，可以很大程度上緩解進(jìn)度沖突給施工企業(yè)多項目管理帶來的負(fù)面效應(yīng)。

4 技術(shù)沖突的解決

為了解決施工企業(yè)多項目管理中由技術(shù)問題而導(dǎo)致的沖突，筆者認(rèn)為可以采取以下幾方面的對策。

(1)挑選合適人選，擔(dān)當(dāng)技術(shù)負(fù)責(zé)人

針對施工企業(yè)復(fù)雜的多項目管理，必須因地制宜的挖掘、招募、培養(yǎng)一批有著深厚理論知識、經(jīng)歷充分技術(shù)實踐的技術(shù)人員，為施工項目新技術(shù)的順利實施保駕護(hù)航，為多項目管理的順利開展掃除障礙。為了培養(yǎng)高素質(zhì)的技術(shù)人員，施工企業(yè)可以采取加大內(nèi)部培訓(xùn)力度的方式，或者直接采取高薪招募。同時，施工企業(yè)可以舉行定期的技術(shù)研討會，召集企業(yè)相關(guān)技術(shù)人員共同討論技術(shù)問題。

(2)調(diào)動技術(shù)負(fù)責(zé)人的主觀能動性

對于技術(shù)問題，項目經(jīng)理要鼓勵技術(shù)負(fù)責(zé)人最大限度的發(fā)揮自己的主觀能動性，不要過多局限于條條框框，要注重發(fā)散思維，積極拓展思路，努力創(chuàng)新，打破固有模式，結(jié)合我國國情，切勿全盤照搬照抄，一定要結(jié)合具體問題具體分析，走一條創(chuàng)新之路。在這方面，項目經(jīng)理可以為技術(shù)負(fù)責(zé)人提供必要的資金，以便于為其研究提供保證。有條件的話，可以通過尋求高校科研支持的途徑，走“產(chǎn)學(xué)研”的路子。

5 管理沖突的解決

對于施工企業(yè)由管理因素而導(dǎo)致的多項目沖突問題，首先必須大力宣傳公司的各項規(guī)章制度。其次，職能部門領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理應(yīng)主動征求民意。在企業(yè)多項目管理的過程中，可以通過訪談法或問卷調(diào)查法，廣泛地征求員工的意見，針對各種意見，采取代表參與的方式討論并制定調(diào)整措施，這樣，不僅可以進(jìn)一步完善施工企業(yè)的管理體制，又可以為企業(yè)多項目管理的順利進(jìn)行創(chuàng)造優(yōu)化的管理環(huán)境。當(dāng)然，遇到?jīng)_突不可避免時，而且沖突難以迅速解決，項目經(jīng)理應(yīng)本著靈活的原則，學(xué)會變通，不鉆牛角尖。

6 資源沖突的解決

施工企業(yè)在實施多個項目時，往往對資金、時間、人力等資源存在爭奪關(guān)系，從而形成施工企業(yè)多項目管理中的資源沖突。解決施工企業(yè)多項目之間的資源沖突，就要對多項目進(jìn)行資源優(yōu)化配置。當(dāng)多項目管理中資源沖突出現(xiàn)時，首先對資源沖突進(jìn)行識別，確定實際資源沖突的類型和形式，得出資源沖突內(nèi)容及原因，然后據(jù)以提出相應(yīng)的可能解決方案，之后評估實施這些方案對整個多項目體系產(chǎn)生的影響，以確定解決方案是否合適。如果影響超出了施工企業(yè)多項目的控制范圍，則要更改解決方案；如果沒有超出，則應(yīng)當(dāng)實施這個解決方案，進(jìn)行資源調(diào)整。

四、結(jié)語

多項目管理作為項目管理研究的一個最新分支，對施工企業(yè)是一個全新的領(lǐng)域，提升施工企業(yè)自身的競爭力必須采用多項目管理。隨著施工企業(yè)多項目管理的日漸增多，沖突問題也成為需要首先解決的幾大問題之一。本文所構(gòu)筑的論點對于更好地解決施工企業(yè)多項目管理中存在的沖突問題，以及進(jìn)一步加深對施工企業(yè)多項目管理沖突的研究，有很重要的啟示作用。