供應鏈主體博弈下企業物流績效評價研究

摘要：本文的主要目的是探討供應鏈主體博弈下企業物流績效評價的原則。首先總結供應鏈主體之間博弈的主要內容，在此基礎上分析供應鏈主體之間沖突的原因。通過與傳統物流企業績效評價的對比，歸納供應鏈主體博弈下物流企業績效評價的原則。

關鍵詞：供應鏈主體博弈；企業物流績效評價

供應鏈是由獨立的主體企業基于某種共同利益而組成的動態聯盟，主體企業均有自己的管理目標與績效標準。為了保持和提高競爭優勢，供應商、制造商以及經銷商紛紛由傳統的企業關系走向戰略合作。然而，由于他們是不同的、獨立利益主體，各主體企業直接的管理目標可能是沖突的，所以會導致主體企業行為之間的沖突。因此在考慮企業物流的績效評價時，不能只從供應鏈“互利雙贏”的角度考慮，同時也要考慮供應鏈主體之間的博弈現象。

一、供應鏈主體博弈的主要內容

以博弈理論作為分析工具，為供應鏈內的主體企業提供相應的決策依據，將供應鏈內企業間買賣雙方對立的概念，變成一個以消費者為中心，具有最高運作效率的聯盟體系的概念，在此基礎之上，使整個供應鏈中各主體共同工作，從而建立一個具有共同組織目標的供應；鏈管理系統，是供應鏈主體博弈研究的核心內容。

與供應鏈管理思想相比，供應鏈主體的博弈理念更多的側重于供應鏈各主體之間的沖突分析。

以“雙贏”為目的，在進行供應鏈體系的構建時，出發點是供應鏈體系內各個主體——供應商、制造商、經銷商、零售商、顧客之間相互制約、相互、依存、互利互惠等的相互作用。而博弈論研究的重點是經濟活動中各個方面行為或決策時相互之間的反應或反作用，專注于個體策略之間的相互制約和相互依存。

供應鏈運作是物流、信息流、資金流，但是供應鏈的成長過程實質包含兩方面的含義：一是通過產品(技術、服務)的擴散機制來滿足社會的需求；同時，通過市場的競爭機制來發展壯大企業的實力。因此，供應鏈管理實際上是一種基于“競爭—合作—協調”機制的、以分布企業集成和分布作業協調為保證的新的企業運作模式。通過供應鏈企業之間博弈可以看出，在供應鏈成員間建立良好的合作協調機制是實現供應鏈體系有效、協調運轉的關鍵所在之一。

二、供應鏈主體間產生沖突的原因

1 目標沖突引起的供應鏈失調

實際運營中，各個供應鏈主體的目標與供應鏈的目標并不完全一致，使主體企業直接有可能發生沖突，這樣就會導致供應鏈失調，供應鏈績效降低。每個階段的最優化目的都有可能相沖突。比如，管理者希望通過過量采購或超前采購而從制造商獲得數量折扣，但是這種采購卻引起庫存的增加；而對于運輸與分銷環節，供應商總希望通過運輸的規模經濟來降低運輸成本，但由此卻引起了庫存成本的上升和顧客服務水平的下降。

2 信息的不對稱性造成的供應鏈失調

由于完整的信息在各個階段之間無法共享，所以信息在不同主體企業傳遞時，就會發生扭曲。而這種扭曲又由于供應鏈產品的多樣性而夸大。盡管最終產品的消費是穩定的，但原材料訂單規模高度變動，使得成本增加，難以在供應鏈內實現供需平衡。這就是供應鏈中信息傳遞的“牛鞭效應”。

三、供應鏈主體博弈下企業物流績效評價的特點

許多企業認識到了供應鏈主體之間的博弈對企業個體的潛在影響，他們已經認識到，供應鏈主體間的合作能使企業個體績效在基于供應鏈整體績效得到提高的基礎上進行提升，另一方面，大量的沖突也存在著供應鏈主體之間。供應鏈績效評價體系是基于企業與企業合作的基礎上進行績效衡量的，潛在地忽略了主體企業間互相沖突的一面。此外，大量的中小企業處于自發性的供應鏈體系結構之中，企業與企業之間并沒有進行聯盟，卻也存在著供應鏈博弈的現象。應該說，供應鏈管理并不是在每一企業中都有進行應用，但是供應鏈博弈，卻在每一個企業的周圍充斥著。

從理論上來看，供應鏈管理的概念是把企業資源的范疇從過去單個企業擴大到整個社會，使企業之間為了共同的市場利益而結成戰略同盟，而這個聯盟存在的準則就是共同受益，也就是以“雙贏”為目的，在進行供應鏈體系的構建時，必須將供應鏈體系內各個組成個體一供應商、制造商、經銷商、零售商、顧客之間相互制約、相互依存、互利互惠等的相互作用作為其出發點。博弈論研究的重點是經濟活動中各個方面行為或決策時相互之間的反應或反作用，專注于個體策略之間的相互制約和相互依存，因此在分析供應鏈各主體企業的物流運作績效時，就提供了另外的視角，即在評價企業物流績效時，也應考慮企業成員之間的沖突，而不是僅考慮它們之間的協調作用。

四、傳統企業物流績效評價的缺陷

在不同的時期，根據生產經營特點以及所處的社會經濟環境不同，企業績效評價與管理方法大不相同，從其產生發展歷程看，大致可以分為四個階段：第一階段，企業使用簡單的成本指標；第二階段，企業開始使用生產率指標；第三階段，企業通過設置運營目標來實現企業物流績效的提升；第四階段，企業設置了跨部門的企業物流績效評價的集成衡量體系。

從過去的實踐證明，多數傳統的企業物流績效評價方法存在如下幾方面的缺陷：

第一，傳統的企業物流績效評價沒有注重物流整體績效的衡量以前，企業一般將組織中的各個物流部門視為獨立的個體，設定其專屬的目標與績效評估衡量標準。經理人專注于改善所負責部門的績效，以確保其目標的達成，而較少關心其部門目標的達成對其他部門中其的他成員有何影響。例如企業的采購部門往往過分地追求供應商的低報價和降低采購費用，而不太重視整個企業物流的材料缺陷費用、質量成本和總庫存成本等。

第二，傳統的企業物流績效評價指標數據往往來源于財務結果，在時間上略為滯后，不能反映企業物流動態運營情況。而且單一的財務指標，會對企業持續的提高和創新這些當今的競爭環境所要求的行為給出令人誤解的信號，導致企業只注重短期利益，而損害企業長遠發展潛力。

第三，傳統的企業物流績效評價往往側重于對事件結果的事后評價，不能對企業物流的業務流程進行實時評價分析，這使得企業不能及時地發現經營過程的偏差，并采取切實有效的補救措施。

第四，傳統的企業物流績效評價注重企業內部評估，不重視企業與外部利益相關者的關系。在當今供應鏈博弈環境下，供應商、分銷商、零售商等均是供應鏈博弈中的參與者，對企業的經營管理效益起著至關重要的作用。企業需要立足于自身對包括供鏈節點處的企業上下游供應鏈關系質量進行評價。

第五，目標沖突與信息的不對稱性能引起供應鏈失調。傳統的物流績效評價體系缺乏對信息交流水平的評估。

五、供應鏈博弈下構建企業物流績效評價體系的原則

企業競爭環境的變化迫切要求企業更新現行的經營管理理念，從供應鏈主體企業博弈的角度出發加強對企業內部和外部各個經營環節的管理，并建立與之相適應的績效評價體系。基于供應鏈主體間博弈的企業物流績效評價體系應具有其自身的特點，其內容也比現行的企業物流績效評價體系更為廣泛，它不僅僅代替現有的會計數據，更重要的是應提出一些方法來測定整個企業物流是否有能力適應競爭環境的變化，是否有能力滿足市場顧客的需求。在實際操作中，評價體系的構建應遵循如下原則：

第一，指標應分出評價層次，在每一層次的指標選取中應突出重點，要對關鍵的績效指標進行重點分析。

第二，要能反映整個企業物流的運營情況，而不僅僅反映單個物流節點或部門的運營情況。

第三，應重視企業物流流程的動態評價，而不僅僅對靜態經營結果的考核衡量。

第四，要能反映供應鏈節點處企業之間的關系，注重相互間的競爭與合作關系。

第五，定性衡量和定量衡量相結合，內部評價和外部評價相結合，并注意相互間的協調。

第六，對某個特定績效指標的維持和改進不應以降低其他任何指標標準為代價。

第七，重視對企業長期利益和長遠發展潛力的評價。