驅動企業創新的人力資源管理

摘要企業創新包括技術創新、組織創新和管理創新三個層面。基于此，結合最新的理論研究成果，可以有針對性的設計驅動企業創新的人力資源管理，創建知識型團隊、構筑學習型組織和實現人本化管理，為企業創新奠定堅實的管理基礎。

關鍵詞創新知識型團隊學習型組織

中圖分類號:C962文獻標識碼:A

1 企業創新的內涵

創新是一個國家、民族的靈魂。隨著經濟全球化，市場競爭日益激烈，企業要想實現可持續發展就必須學會創新，形成屬于自己的企業核心競爭力。企業創新的內涵一般包括以下三個層面:

(1)技術創新:企業技術創新是企業創新的核心，企業只有通過源源不斷的技術創新，才能不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的技術含量，改進生產技術，降低成本，進而提高產品的價值，提高產品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領域。

(2)組織創新:組織創新是組織中的管理者和其他成員為使組織系統適應外部環境的變化或滿足組織自身內在成長的需要，對內部各個子系統及其相互作用機制或組織與外部環境的相互機制的創造性的調整、開發和完善的過程。組織創新能很好的適應組織規模的發展和內外部環境的變化。組織創新包括組織結構的調整，人員配備的變動，管理幅度、管理層次的變化，部門的調整等。

(3)管理創新:管理創新是一個永恒的話題。隨著企業規模的發展、內外部環境的變化、技術的變革、戰略的調整，企業必須引進新的管理思想、管理方式、管理制度、管理技術。只有通過管理創新才能把企業的其它創新更好地有機地結合在一起，才能更好地提升企業的核心競爭力。

2 驅動企業創新的人力資源管理

基于企業創新的三個層面，結合最新的理論研究成果，可以有針對性的設計驅動企業創新的人力資源管理:

2.1 在技術創新層面，創建知識型團隊

在知識經濟時代，企業的技術創新離不開高素質的人才，即知識型員工。但是現代知識工作者的工作環境與以往有著很大的不同，一個人能夠實現一百多項發明的愛迪生時代已經一去不復返。現代企業的技術創新強調的不是“天才的閃現”而是集體智慧的結晶，只有創建扁平化和靈活的知識型團隊才能保證企業技術創新的可持續發展。

團隊能使知識員工得到有效管理，技術創新得以實現，但是團隊這種組織結構并不能自動提高生產力，這需要對知識型團隊實現有效管理，按照斯蒂芬·羅賓斯有效團隊理論，實現有效的知識型團隊管理應該有:

(1)“清晰的目標”。首先要確定團隊目標，然后制定目標時使其了解和深刻領悟其含義和價值，從而使員工的個人目標融合和升華到團隊這個群體的組織目標中去。

(2)“相關的技能”。這不僅要求團隊成員具有相應的專業技能，還要培養知識員工的團隊協作精神。

(3)“相互地信任”。這就要求團隊中知識員工是高素質的員工，不僅具有專業知識，而且要具備良好的個人品質，信任團隊同事的“相關的技能”和個人的品質。

(4)“統一的承諾”。這就要求培養對團隊中的員工對組織的認同感和對其組織的忠誠度，從而使其具有高度的奉獻精神和發揮出最大的潛力。

(5)“良好的溝通”。在團隊成員中建立有效的溝通體系和健康的信息反饋渠道。

(6)“談判的技能”。這要求知識員工具有應變能力，應對團隊中的問題和角色。

(7)“恰當的領導”。團隊管理不再是發號施令而是“教練”和“后盾”。其主要職責包括闡明變革和創新的可能性;鼓舞團隊成員中知識員工的信心;讓團隊中的知識員工了解自身的潛力和有效地發揮自身的潛力。

(8)“內部支持和外部支持”。團隊管理需要企業的資源支持，內部的和外部的。內部構筑企業中知識員工發展的基礎平臺，它包括人力資源培訓系統和控制系統;外部的資源供給。

2.2 在組織創新層面，構筑學習型組織

企業的組織創新需要一個“不斷創新、進步的組織，在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同抱負，以及不斷一起學習如何共同學習”，這就是彼得·圣吉所言的學習型組織。構筑學習型組織需要做到:

(1)建立共同愿景，塑造團隊靈魂。這樣的組織要求有全體成員共同向往并自覺為之奮斗的發展目標和任務;有較強的使命感、責任心、凝聚力;有切實可行的工作計劃和安排;有在實踐中形成的團隊文化，包括事業理念，行為準則，人際氛圍和工作環境;有戰勝困難奪取勝利的信心和決心;有團結拼搏的工作平臺;有調整和改進共同愿景的機制和措施。

(2)開展團體學習，激發群體智慧。高度重視學習型組織建設，宣傳發動組織工作到位，團隊有學習型組織建設活動實施方案，個人有學習活動計劃;學習目的明確，全員自覺地為增強組織和個人核心競爭力，為促進組織和個人的全面發展而學習;以新知識和新觀念為主要學習內容，全員有組織、有計劃、有標準、有檢查地進行終身化、工作化、互動化、社會化學習;學習載體多重交叉，學習形式靈活多樣;形成良好的學習風氣，養成學習交流習慣;各組織負責人帶頭學習，緊密聯系實際，解決實際問題，建立學習交流和創新的機制;先進技術得到有效利用，信息化程度提高，以此為基礎，建立信息交流、知識共享平臺;有多元化的人才成功機制，組織成員智力得到開發提升，綜合學習力、信息力、創新力得到進一步增強;逐步形成結構合理、能征善戰的團隊。

(3)習慣系統思考，物化創新系統。堅持實事求是原則，不斷地解放思想、保持與時俱進的精神狀態、思想觀念、管理方式、運行機制;使業務工作不斷創新和發展，組織自身的理論思維和戰略思維水平得到提高，習慣于系統思考;按照與社會與合作伙伴共利共享、共生共進的思路不斷調整業務工作，與社會具體的服務對象和合作伙伴適時建立起業務支撐體、和諧關系體和利益共同體，使信息生態圈得到有效循環;根據自身的工作目標和任務要求建立一套可操作的、全新的業務系統;不斷延伸工作領域，提高工作質量，工作條件得到改善，可利用資源得到高效低成本的利用。

(4)改變心智模式，實行自主管理。用開放包容自主的思路調整內部運行機制;處理外部關系根據工作特點建立扁平化、咨詢化、開放化的組織結構;建立健全實行自主管理的內部規章制度和工作程序，并嚴格控制度和程序;辦事工作公開透明，事實清楚，數據準確，工作規范。

(5)持續健康發展，實現自我超越。組織的社會參與度增強，社會影響進一步擴大，社會評價良好;團隊結構進一步調整，團隊素質進一步提高，人員關系進一步和諧;團隊實力增強，業務工作持續穩定健康發展;爭創一流的工作，爭創一流的業績;經濟、社會效益明顯提高，組織成員的價值得到充分體現，組織和個人收入明顯增加，公共積累進一步增多，工作環境進一步改善。

2.3 在管理創新層面，實現人本化管理

人本化管理本身就是對傳統企業管理理念的變革和創新，是指依據企業的共同價值觀、文化和精神氛圍進行人性化管理，采用非強制性方式在員工心目中產生一種潛在的動力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。人本化管理的特征是不依靠外力，而是依靠對人的尊重、信任、民主管理、權力平等，從內心深處激發每個員工的內在潛力、主動性和創造性，使員工能真正做到心情舒暢，不遺余力為組織不斷開拓新的優良業績，成為組織在激烈市場競爭中取得優勢的力量源泉。實現人本化管理需要做到:

(1)建立以人為本的激勵機制。知識型員工更重視自我發展和具有挑戰性的工作，要求給予自主權，希望以自己認為有效的方式進行工作，圓滿完成組織交給的任務，并獲得和自己貢獻相匹配的報酬。知識型員工不僅滿足物質需要，更需要得到精神上的滿足。因此管理者要充分了解知識型員工的各種需要，建立有效的激勵機制，協調物質和精神激勵、長期和短期激勵的因素，調動積極性以使隱性知識發揮作用。以人為本的激勵機制應包括三方面的內容即報酬機制、成就機制、機會機制。

(2)建立充分的信任機制。信任就是力量，只有建立在充分信任基礎上，才能實行工作豐富化和彈性工作制，靈活的工作與閑暇，以達到時間的最佳配置，從而知識型員工的工作自主性得到體現，提高工作興趣，從而提高工作效率，而不拘泥于日常的事務性考核。只有建立在充分信任基礎上，才能給知識型員工更具挑戰性的工作，其富有挑戰性的特點不僅指其所在的專業領域發現問題、解決問題，而且跨專業、跨崗位的工作也能給知識型員工帶來極大的挑戰，從而激發其創造欲，使創新能力得到更大的發揮。

(3)創新管理模式。知識型員工是知識經濟條件下人本化管理的重心，但對知識經濟所帶來的創新成果的占有還需要全體員工密切配合，即需要團隊精神來實現，此時，同一管理模式很難達到此目的。而建立共同愿望，對不同文化背景，不同工作內容的多樣化員工進行個性化管理和最佳匹配，滿足不同員工的需求，才能達到“和而不同”的最佳管理效果。

(4)重視知識型員工的職業生涯發展。知識經濟時代要吸引和留住優秀人才，對知識型員工不僅僅要提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己創造的財富，而且要了解員工個人需求和職業發展意愿，為其提供培訓和發展機會。還要創造條件促進個人發展與個性完善，以此實現組織與個人的共同發展。

3 結語

總之，在以科學技術作為第一生產力的知識經濟時代，創新已經成為現代社會經濟發展、產業結構升級和企業競爭力提升的最重要原動力。人力資源作為知識和智能的最基本載體，無疑是創新的第一源泉，這對驅動企業創新的人力資源管理提出了要求。人力資源管理部門既需要以戰略參謀的角色推動企業三個層面的創新管理建設，也需要在其本身的人力資源管理專業職能上強化創新導向，還需要與業務部門一起讓人的創造力在工作中得以潛移默化的開發或出其不意的爆發，為企業創新奠定堅實的管理基礎。