淺論聯想的國際化挑戰

摘要： 本文研究了聯想在并購IBM全球PC業務過程中的薪酬對接問題，分析了聯想在國際化進程中構建國際化薪酬構架所遭遇到的風險和其采取的應對措施。

關鍵詞： 聯想 IBM PC 并購 薪酬

1.國際化戰略的多舛之途

自上世紀末，聯想集團就開始了對不同的戰略發展模式的探索。隨著2004年底聯想將重心放到了整合全球市場的資源，開拓海外市場上，才逐步將個人電腦及相關產品確定為核心業務，而將其它的業務板塊轉讓剝離。聯想通過并購IBM PC正式開動了國際化戰略的馬達，而這起震驚全球IT界的并購，正是中國本土化強勢企業通過并購海外虧損巨頭開啟國際化發展的典型例子。

聯想在致力于成為真正的國際化企業的過程中走了不少彎路，而自2004年確定的國際化道路至今仍然不甚順利和明朗。標志著聯想在國際化戰略上邁出第一步的大事就是2004年12月對IBM PC的并購。其中，薪酬政策的變動在短期內無疑是作為雙方尤其是被并購方員工最關心的利益問題。作為并購方，聯想面對的問題既有內部公平性的建立，又有外部競爭性的維持，同時還有薪酬成本的控制，實質上是薪酬政策制定原則之間的平衡博弈，需要準確拿捏其中的“度”。

2.解讀并購中的薪酬對接

聯想在選擇IBM PC業務作為并購對象時，非常看重其素質一流的優秀員工和全球的服務、管理經驗，所以聯想要想取得并購的成功，必須重點規劃好人力資源的整合問題。在并購初期，與員工利益最切實相關的是薪酬的整合。兩個公司在薪酬政策、獎勵重點、福利待遇等方面均不在同一個檔次上。從薪酬政策來看，IBM實行的是市場領先的薪酬政策，而聯想的薪酬政策屬于市場跟隨型。在獎金激勵方面，IBM的理念是重獎不重罰，而聯想是獎懲并重。IBM還實行一種全面報酬，非常看重員工的個人發展和帶薪休假等人性化福利項目的落實；而聯想則著重提供基本的福利和服務項目。由此，妥善處理并購雙方的薪資變動問題是聯想在這起并購中難以回避的關鍵問題。

2.1風險解讀

聯想在并購后的薪酬對接過程中，面臨著三大風險：

2.1.1生產率下降。在并購前聯想和IBM雙方都采取了嚴格的保密措施，對IBM的員工來說，他們在心理上一時難以接受與理解，繼而產生對薪酬待遇、工作機會、工作地點、職位等是否會變更的憂慮。在這種情況下，若高層沒有給予及時的、合理可信的解釋說明甚至承諾，中層和基層員工就會喪失工作積極性，轉而尋求自己的各種可能的出路，生產效率必然下降。

2.1.2員工流失嚴重。通常，在“蛇吞象”式的并購中，并購方從規模、技術、管理、人才各方面都與被并購方的實力相去甚遠。因此可能產生的最大損失是被并購企業中關鍵人員包括高管在內的人員流失。這是由于高管及擁有核心技術的專業研發人員會擔心薪酬降低、地位降低而對新的股東產生質疑甚至抵觸。有研究表明，并購后經理人員會成批地離去，像多米諾骨牌一樣。

2.1.3薪酬成本的驟增。在“蛇吞象”式的并購中，采取裁員、降低被并購方員工薪酬水平等措施來降低企業的成本支出的做法，往往在短期內是不利于保留被并購企業的核心人才和高級管理人員的。對被并購員工薪酬待遇問題的處理上，通常采取保持與原有薪酬水平相當的措施。在被并購企業仍處于虧損狀態的情形下，就不可避免地給企業帶來了短期內成本的上升，帶來了壓力，若在較長時間內不能扭虧為盈，則可能會引起資金鏈的問題。

2.2措施解讀

聯想在這起并購中最為人熟知的就是其“三年內保證原IBM人員基本薪酬不降低”的承諾。然而，這只能算是短期的穩定政策，新聯想欲通過持續整合IBM PC而獲得海外市場份額，在公司內部必然要逐步完成建立國際化薪酬構架的轉變。這個新的構架，既不是國內聯想模式的簡單承襲，也不是IBM薪酬體系的照搬，新聯想應該根據未來的發展戰略兼顧雙方當前的特點構建一套完善的國際薪酬體系。那么在并購初期，聯想具體采取了怎樣的薪酬政策及輔助措施來穩定團隊？在過渡期聯想是否采取了有助于建立全球化薪酬構架的措施，并起到了怎樣的作用呢？

2.2.1并購前的薪酬調查。聯想在并購前所成立的談判小組內部有許多任務小組的劃分，其中就有專人負責與咨詢公司合作，對IBM的薪酬狀況進行調查。薪酬調查在整合IBM歷史數據、調查當前員工期望值的循環中進行。通過薪酬調查，有助于聯想全面而完整地把握各個地區薪酬平均水平下IBM的薪酬狀況，估算并購后的薪酬開支；有利于制定IBM并購后的薪酬政策和調整國內團隊的薪酬結構水平。

2.2.2并購時的積極承諾。聯想對原IBM PC的員工承諾三年內不降基薪的舉動，起到了一定的穩定人心和緩沖作用，也為聯想下一步制定調整方案爭取了時間。除了口頭的承諾，聯想的實際行動或許要給IBM員工服一顆定心丸。

2.2.3組建工作委員會。工作小組除了與員工進行面談溝通以外，更重要的事情是就當前并購雙方在薪酬水平、薪酬激勵等方面的差異進行比較權衡，并制定解決策略。同時，與薪酬相關的績效評估體系也是需要被考慮的。這些調研工作，論證了未來薪酬改革和調整的方向、利弊、可行性，為進一步建立統一薪酬構架奠定了基礎。

2005年5月，聯想宣布并購IBM PC取得初步成功。聯想聘請美國薪酬專家Ezara擔任專管薪酬的副總裁，在美國成立了薪酬福利項目組，負責設置全球薪酬體系。聯想確立了薪酬調整的總體方向：在原聯想薪酬體系上，增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在原IBM工資的體系上，降低固定工資比例，增加可變工資比例。同時，逐步上調聯想員工整體收入。最終，所有聯想員工實現薪酬一體化。

到2007年8月公布07財年第一季度的業績表現時，聯想美洲、歐洲、中東、亞太等地區已經獲得持續贏利。

3.總結與反思

三年的過渡期已過去，新的薪酬體系為新聯想帶來了團隊的融合與穩定。新的薪酬構架更多地考慮了外部競爭性，同時兼顧了不同國家的生活水平，在同一區域的不同職能部門之間實行不同的薪酬政策，并且向著有利于員工施展才能的寬帶薪酬靠攏。應該指出，薪酬調整看似是薪酬技術的應用，實則是薪酬文化的融合，因此必定是一個比較漫長的過程，可能需要過渡更為長久的時間，在這段時間里需要持續溝通，解決新出現的問題，并就勢對當前的方案進行微調。這對管理者形成了耐心與決策力的考驗。

如果把這起“蛇吞象”式的并購比作勇敢者的遠航，那么薪酬對接的問題只是水手們需要繞過去的無數暗礁中的一個，正像并購本身也只是聯想國際化進程中選擇的一個出海港。

參考文獻：

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