教科研鍛造核心團隊領導力

2005年2月，我校成為由北京市海淀區教育委員會和英國劍橋教育集團、北京教育科學研究院合作開展的“海淀中英學校發展計劃合作項目”成員校。3年多的項目研究與實踐給學校帶來了什么？我認為，最核心的改進和變化是團隊領導力的提升。團隊應該是由學校全體成員共同營造的，是有不同組合和不同層次的。這里所說的是學校的核心團隊——干部團隊領導力的建設。

在共同謀劃學校發展中提升學校團隊的決策能力

團隊的決策能力是指能以戰略的眼光對學校的發展進行策劃和決策，善于對學校發展作前瞻性、長遠性、全局性的思考和設計。我所在的學校是一所集幼、小、中為一體的特殊建制并有著近90年歷史的老校。它有很深厚的歷史積淀和文化底蘊，同時面臨著新的挑戰和激烈的競爭。在繼承傳統與新的挑戰交織中，學校怎樣發展？我們從何處著手？要解決這些問題，首先就要求團隊進行策劃與決策。

團隊的決策、策劃、設計能力不是無源之水、無本之木，它植根于學校全體成員對未來發展的憧憬過程中，并在具體方案或規劃的籌劃、確定中得到發展。我校每項重大決策出臺前一般經過的程序是：校長提議——管理層商議——教職工團隊討論——管理層復議，形成意見——教師代表大會通過。在對學校的發展條件進行梳理時，如果能夠借助一些模型或模式會使分析更客觀、更科學，為此，我將SWOT分析法介紹給大家。領導干部帶領教職工從地理環境、學校規模、硬件設施、教師資源等不同方面，詳細分析了學校發展的優勢與劣勢、機會與挑戰。集體研討中，大家推心置腹，有反思有憧憬，對學校發展提出建設性意見并達成共識。同時，老師們也在學習和體驗一種新的研究和分析模式，并不斷地運用到自己教育教學實踐中。

隨著“中英學校發展計劃項目”的實施，大家對學校如何發展的思考越發深刻，認識越發明確，提出了學校發展的整體思路。我們將工作重點鎖定在有效管理、教職員工隊伍的專業素養、學生學習與發展和德育工作的“管理性和教育性”上。

幾年來，我們經歷了北京市示范高中校的申辦，進行了歷時4年多的校園整體改造，開展了英語小班教學和體育菜單式教學實驗，探索了一體化建制學校特色課程建設……各階段采取的重大行動考驗并提升了團隊決策能力。在對學校各層面的優勢、劣勢等分析中，核心領導團隊成員的角色是雙層的，既是管理者也是領導者。基于現狀，在對機會與挑戰的分析中，發現并確認問題，在對問題分析中選擇最佳的決策程序，這同時也是問題解決的過程。在這個過程中，領導團隊對新的變化路徑不斷清晰，也體驗和學習了科學的決策模式。

在課堂教學觀察及校本教研模式改進中提升教育教學的指導能力

在中英項目實施中，關于“課堂觀察”的概念、內容和方法的學習與實踐是對過去一直實行的聽課、評課方式的沖擊。盡管都是走進課堂，但理念、目的、方式、人員構成和作用都有很大的變革。如何開展這種基于合作學習文化的課堂觀察？我們把研究重點放在觀察工具的開發、觀察模式的研究和觀察結果的使用上。

圍繞觀課目的開發觀課量表。課堂觀察目的的達成，需要觀察前做好充分的準備，除了思想準備外，最務實、最有效的做法是“帶著工具進課堂”。在對觀察工具應該具有的特點反復討論后，我們將研究重點放在形成科學、具體、好用的課堂觀察表和課堂效果調研表上。觀課工具的背后體現的是教育理念和目標引領下教學有效性的研究。

針對觀課目的確定觀課模式。一種模式是以重在學習研究為目的的“同伴互助”型的觀課，由教研組長組織，其人員構成以同學科為主。另一種模式是以側重檢查指導為目的“指導引領”型的觀課，由教學處統一安排，安排的原則是“覆蓋與重點”結合。所謂覆蓋是保證一定比例，所謂重點是抓兩頭。觀課者的組成有領導并保證有一名所觀學科組長或骨干教師參加。觀課后的交流是環狀或多向的，即領導與組長之間、領導與授課教師之間、組長（或骨干教師）與授課教師之間等。

校本教研模式的創新。學生參與教師的教研活動是校本教研模式的一大變革。課堂教學中，我們關注學生的需求與發展，堅持“讓學生成為學習主人，讓課堂充滿生命活力”的理念；課堂外，我們關注如何延續學生的主體作用。青年教師基本功大賽設有學生評委組，搭建師生平等對話交流的平臺，傾聽學生的想法；學生作為特邀研究成員參與試卷講評論壇，從課堂主體的視角談他們需要的試卷講評內容。這樣的校本教研模式使師生融合在一起，從教與學兩個角度交流探討問題，彼此了解，彼此促進，共同提高，也充分彰顯了學生的主人翁地位。

課堂觀察也好，學生參與教師的教研活動也好，都是基于師生“自主發展理念”引導下的“專業對話”。在這個“專業對話”的過程中，實現理念的交流、教學策略的切磋和學習效果的研究，歸宿是教師專業素養的提高和學生學習行為及效果的改進。學校干部團隊正是在這種系統性、目的性行為的驅動過程中，通過引領、參與和反思提升了對教學的指導能力。

在團隊溝通、協調中形成核心凝聚力

只有充分調動教職工每個人的積極性、主動性、創造性，學校才能處于良性發展的狀態。如何實現積極、主動？關鍵是使每個人有歸屬感和成就感。那么，凝聚團隊首先就是強調“共同的事業、共同的發展、共同的利益”。歸屬感和成就感的形成很大程度上取決于溝通是否成功。溝通的方式很多，我認為“對話”非常重要。而這其中的關鍵是選擇“對話的話題”和搭設“對話的平臺”。

“探討學校發展愿景”是凝聚團隊的重要話題。大家各抒己見，暢談自己心目中的學校愿景。這樣的對話過程，是一個培養集體思考能力的過程，是一個發展遠見的過程，也是一個凝聚人心、激發潛能的過程。

教師個人發展規劃的制定是一個非常好的對話平臺。學校提出教師個人做發展規劃，并提供了不同的規劃樣本供選擇。制定規劃是容易的，關鍵是瀏覽了老師的發展規劃后領導團隊的成員要和教師直接交流。制定和交流規劃的過程就是教師自我分析、自我認知、自主設計的過程；是領導團隊成員與教師之間建立信任關系的過程。這種彼此之間的信任建立在耗時費心的相互傾聽、相互了解的基礎上。

在學習型組織建設中形成團隊核心領導力

學校領導班子“專題認領”學習制度已實行了3年。每學期圍繞學校教育教學管理和制度建設，領導班子成員確定1—2個學習專題，專人負責主講并組織討論。每位主持人要對選題作出說明，選題準備的過程就是領導能力提升的過程，因為每個團隊成員的選題必然針對學校問題和發展變化的實際。2006年，我們又把這種專題認領的學習制度進行復制，形成了“教學骨干理論學習日”，主要對象是教研組長、備課組長。學習內容緊扣課堂教學和課程改革，自選專題，注重案例研究，解決實際問題。2007年開始嘗試“班級管理計劃課題化”，參與者是年級組長和班主任，目的是增強研究意識，清晰管理思路，使班級管理擺脫順其自然，就事論事，堵槍眼、打補丁的狀況，最大限度地體現育人功能，提高管理的教育性和管理水平。

點評：

“一位好校長，就是一所好學校”，這句話的關鍵點是，好校長一定善于領導好學校。校長如何領導好學校？“科研興校”這句話的關鍵點是，校長要善于通過科研領導學校。校長如何通過科研領導學校？劉衛紅校長的這篇文章對這兩個問題都做了回答：好校長要將領導班子的團隊領導力培養好；好校長要善于借助科研培養班子的團隊領導力。那么，學校領導班子的團隊領導力包括什么？劉校長的回答是：決策能力、教育教學指導能力、溝通能力和學習能力。而且，劉校長為每一種能力的提高都找到一個可以借助的科研課題或者科研課題中的觀點。這本身說明劉校長自己的科研能力很強，領導能力也很強，將二者結合的能力更強。