經濟復蘇未必高枕無憂 調整人才戰略成為當務之急

企業有點手忙腳亂:經濟危機時，降薪、裁員……一系列的縮減成本政策無所不用其極;然而，訂單的逐漸增多、人才市場的悄然升溫，企業想起在裁減時不小心將較為核心的人才一并裁去，如今，把這些人才重新招回來，卻發現比當初決定裁員更難。

人力資源過山車

從去年底至今，多數公司的人力資源政策正在經歷一場“過山車”。裁員、減薪、凍結招聘……這些隨著危機蔓延開來的敏感話題正在遠去。不少企業正悄悄地恢復招聘，將各種薪酬福利重新提上日程。

年初時，很多公司曾對外宣稱決定暫時停止招聘，而眼下，這個口子慢慢地被放開。在咨詢公司，不少與招聘、薪酬相關的咨詢項目又開始重新啟動。從裁員到招人，這兩者間的節奏到底該如何把握?

幾乎人人都知道“適時”和“適度”的道理，但這中間如何量化，實在是不小的挑戰。很多民企招聘“拍腦袋”，在一個月內就必須招到特定的人，效果不佳。

衡量招聘節奏要考慮兩方面，一是提前量，即企業提前多長時間進行轉變，開始招聘;二是頻度，即企業每隔多久制定一次招聘計劃。越是成熟的企業，招聘的提前量打得越足，它可能在三個月甚至半年前就開始招聘人才進行儲備，哪怕這些人暫時沒有具體工作。

企業決定何時招人，要看其裁員的基礎。如果公司的裁員是基于戰略調整，那么無論經濟環境如何變化，它都不會再招聘。此外，無論企業砍掉的是研發、生產還是銷售，一旦發現這個行為影響了其競爭力，那么復蘇時這些部門都會進行相應恢復。

不容樂觀的是，企業前期進行的精簡，已經影響到了復蘇期的重新招聘。比如，企業在裁減時不小心將較為核心的人才一并裁去，如今想招回來，十分困難。另一種情況是，企業在危機時進行“人才抄底”，最終“賠了夫人又折兵”。有的民企在低迷時期招了一些從外企流失的高管，這些高管只想找一個暫時的落腳點，等危機緩解之后，他們便跳槽了。危機中，每個人的預期都不高，而一旦環境好轉，這些人才需要的是未來的業務發展空間，你必須讓他去做更有挑戰、更富創新性的工作。

僅僅為人才帶上“金手銬”，效果并不理想。就在去年底，國內的一批金融機構在倫敦、紐約等地舉行了多場招聘會，為海外的金融人才留出了上千個職位。但事實證明，這些洋人才水土不服，無法將經驗簡單復制到國內，這最終會造成“雙輸”的局面。

“鎖住”價值員工

員工對危機轉變的關注替代了之前對創造的關注;另外，有的員工原先將興趣放在工作的第一位，而遭遇危機后，可能生存就成了工作最主要的目的。

裁員也好，抄底也罷，如果缺乏充足的企業的內部溝通，結果往往會是適得其反。越是困難的時候，這種內部對話就越重要。一方面，員工需要“掌舵者”為公司指出清晰的方向，鼓舞士氣;另一方面，坦誠的溝通有利于挖掘員工的潛能，激勵大家進行自救。

在經濟轉好的情況下，這種溝通仍然十分必要，盡管這一點往往被管理者忽視。要知道，在經濟的波動周期中，員工的價值主張也在相應調整，而這些新的價值主張很可能與危機前截然不同。進一步說，當企業走出經濟衰退的陰影時，管理者需要轉移與員工溝通的重心，使其保持較高的工作效率。

在復蘇時刻，管理者有必要將回暖的信息強有力地灌輸給員工，關鍵是，管理者在溝通中不僅要闡明公司的成長前景，更要將這種增長與員工個人的職業生涯緊密結合。

有效的內部溝通是軟性管理的一項重要措施，成功溝通的要素并不在方案本身，而是溝通過程中當事人的感受。一個著名觀點是，“人們會忘記你的講話，但他們會記得你講話時給他們的感覺。”這對任何在危機前后進行溝通的管理者，都是很好的建議。

加強中高層間的內部溝通，能夠較有效地“鎖”住核心人才。因為即使是危機時期，核心人才依然是各家企業激烈爭搶的對象。盡管不少民企用各種溝通方式或職位激勵留住人才，仍有不少人才在感到企業前景不明朗后，便“另覓高枝”。

在這種形勢下，是市場而不是公司將最終決定員工的流動。盡管公司能解決短期的流動問題，但從長遠看，企業不可能將員工隔離起來，讓誘惑十足的機會和無孔不入的招聘者無從下手。

也就是說，人力資源部必須適應員工的流失，并運營一些機制“鎖住”最有價值的人才。根據商業特征把員工的流動控制在一個合適的比例上，比如餐飲業人員的流動率可能是50%，知識型企業則應在10%上下。

微軟招的第一批學生全是名校的優秀畢業生，但薪酬很低，因為公司認為這批學生看重的是微軟的名氣和品牌，忠誠度并不高。這批員工的最終淘汰率達30%以上，接下來，公司就會給剩下的員工與市場平均水平相當的薪酬。再過一段時間，真正留下的約20%的核心骨干，就會在微軟獲得很高的薪水。

管理需要變革

眼下正是實施變革管理的最好時機，管理者需要借助這個契機重新審視公司戰略，并將人力資源管理與公司戰略更好地匹配起來。換句話說，人力資源應通過組織流程的診斷干預來降低成本，而非簡單的人員精簡或增加。

企業的員工組合就像一支球隊，今天你踢三號位，我踢五號位，但明天也許碰到的對手不一樣，我就需要調整大家的位置。好的企業也是一樣，員工的能力必然是多面的。

減少了職位重復，優化崗位。這一策略的前提是，人力資源主管必須與各部門的高層深入討論，然后根據需求“對癥下藥”。畢竟，如何實現最佳的人員配置不應該是HR拍腦袋想出來的，也不能簡單地模仿同行業其他公司的做法。首先需了解，公司目標是要做什么?企業的核心競爭力在哪里?我最缺乏的是何種人才，什么時候需要哪種類型的技術專家，什么時候需要最踏實的技術工人，有沒有足夠的人去匹配。如果沒有，下一步就要考慮通過哪種方式去獲得人才，是外部招聘還是內部培養，或者利用外包等。

從另一個角度看，不少企業在危機時上馬了很多“應急性”的制度及策略，但在真正回暖的時候，管理者必須把臨時綁上的線拆開重新固化，包括流程、人的激勵等。如果不進行梳理，原來應急的東西就一定會斷掉。

經濟好轉并不意味著高枕無憂，不能簡單地恢復危機前的做法。老板需要在這個節點上重新審視戰略與流程，并在此基礎上不斷調整人才管理策略。■