中小企業(yè)新機會：靠研發(fā)賺大公司的錢

研發(fā)給企業(yè)帶來利潤的同時也帶來很多的難題，迫使跨國公司不得不對企業(yè)的組織結構進行重新審視和規(guī)劃。知名跨國公司向小企業(yè)伸出橄欖枝，注重研發(fā)和創(chuàng)新的企業(yè)有了更多市場機會。這樣的經(jīng)營模式從醫(yī)藥、電子、日化等行業(yè)無所不包。

市場化近在咫尺

寶潔的一個尷尬目前正在尋求中小企業(yè)來化解。研發(fā)費用逐年上升，2004年全球研發(fā)費用是16億美元，2007年是22億美元，到了2008年則達到25億美元。寶潔的研發(fā)精英創(chuàng)造了3.8萬項專利，但只有10%應用到了產(chǎn)品上，而寶潔卻面臨著很多產(chǎn)品需求研發(fā)隊伍無法滿足。

寶潔的矛盾是不但要為這些自己無法消化的專利尋求外部需求者，又要尋找實驗室之外的“大腦”提供需要的技術。

大公司的號召力和光環(huán)之下，寶潔并不缺乏技術合作者，頂尖高校和一些研究機構都是寶潔的長期合作者。但實驗室的尷尬寶潔恰恰深有體會。研發(fā)機構的成果更多地在于產(chǎn)品的前期，而中小企業(yè)的一些技術和創(chuàng)新成果馬上就能市場化。

這也是寶潔計劃更多地把中小企業(yè)納入合作伙伴范疇的原因之一。寶潔方面表示，中小企業(yè)有低成本以及創(chuàng)新性強的優(yōu)勢。數(shù)據(jù)顯示，包括中小企業(yè)在內(nèi)，中國有99.86%的專利沒有轉化成產(chǎn)品。

瀏覽寶潔為了尋求外部技術方案而開通的“聯(lián)系+發(fā)展”網(wǎng)站會發(fā)現(xiàn)，在過去的幾個月中，有約150家中國中小企業(yè)通過“聯(lián)系+發(fā)展”中文網(wǎng)站向寶潔提交了創(chuàng)新方案。一家中國中小企業(yè)的衛(wèi)生間紙架創(chuàng)新設計方案近日已進入寶潔公司的全球創(chuàng)新案例庫，一旦批量生產(chǎn)將在全球范圍銷售。

現(xiàn)代版“躍龍門”

中小企業(yè)被納入跨國公司的產(chǎn)業(yè)鏈條，浙江味老大工貿(mào)有限公司頗具代表性。

“味老大”是一家竹制品公司，因為搭上寶潔而聲名鵲起，品牌和訂單都不斷增值。這是典型的商品市場灰姑娘的故事。寶潔美國的研發(fā)人員正在為紡必適品牌的一款新產(chǎn)品的設計發(fā)愁。這款新品是紡必適的一款電子香精釋放器，出于環(huán)保要求，這個釋放器被要求用竹制品而不能用塑料。寶潔對紡必適如此重視在于其有望成為寶潔又一個10億美元品牌。

竹制品的研發(fā)和生產(chǎn)不是寶潔的強項，寶潔開始全球尋覓竹木加工的解決方案和制造商，出乎寶潔意料，兩年都沒有找到合適的合作伙伴。主要原因就是，竹制品含水率等技術問題難以解決，產(chǎn)品精度很難控制。

寶潔廣州辦公室的一位員工，通過阿里巴巴，找到了遠在浙江仙居縣的味老大。

跨國公司找上門來，味老大的內(nèi)心很糾結。這是一筆足以度過經(jīng)濟嚴冬又給品牌增值的大訂單，足有4000萬美元。味老大此前從無與跨國公司合作的經(jīng)驗，想接又不敢接。因為公司雖注重研發(fā)，但現(xiàn)有的技術并不能馬上生產(chǎn)出寶潔需要的成品，按寶潔嚴格的要求，勢必要進行技術升級。

此后，每一個星期味老大都要和寶潔開電話會議，其中很多是寶潔美國的員工。寶潔中國區(qū)研發(fā)部李剛等負責生產(chǎn)和質量的項目經(jīng)理更是頻繁出入味老大。跨國公司嚴格而人性化的國際化管理體系，以及技術體系輸入味老大。

味老大咸魚翻身。原本預計2009年的出口收入會下降20%，但由于寶潔的訂單，反而增加了60%。

而隨后與跨國公司合作的“附加值”也體現(xiàn)出來。目前，味老大已成為沃爾瑪以及另一家美國大型連鎖企業(yè)羅斯集團指定的供貨商。味老大還打算在美國設立辦事處，直接打進美國各大超市。

吃定大企業(yè)

在與味老大這樣的合作案例之后，借勢阿里巴巴的網(wǎng)商大會，寶潔又在杭州舉辦“寶潔創(chuàng)新論壇”，目的是招呼更多的中小企業(yè)參與寶潔產(chǎn)品的研發(fā)和市場化。寶潔面向一下子發(fā)布了20余個項目需求，涉及美容美發(fā)、居家護理、健康護理等領域的新方法、新技術等。從中也能看出寶潔商業(yè)策略的變化，在寶潔的收入組合中，正在向更高利潤率的健康與護理產(chǎn)品靠近，而離大宗商品化的產(chǎn)品越來越遠。

此前，中國中小企業(yè)服務于跨國公司，最常見的模式是OEM，充當了生產(chǎn)者和供應商的角色。而今這種角色正在進化，向產(chǎn)業(yè)鏈上游發(fā)展，進入跨國公司的研發(fā)環(huán)節(jié)。

現(xiàn)代商業(yè)分工的必然結果

隨著技術革命和經(jīng)濟全球化的發(fā)展，跨國公司的研發(fā)活動出現(xiàn)分散化趨勢，并且研發(fā)外包日益增多。即跨國公司將價值鏈上研究開發(fā)環(huán)節(jié)外包給外部企業(yè)，以達到合理利用資源，增強企業(yè)競爭力的目的。

早年進入中國的跨國公司，絕大多數(shù)選擇了“大公司+大公司”的合作模式，比如UPS(美國聯(lián)合包裹)+英特爾，寶潔+沃爾瑪?shù)取５缃瘢@種合作模式正在悄然發(fā)生變化，越來越多的中小企業(yè)正在被納入跨國公司的產(chǎn)業(yè)鏈條。

跨國公司處于價值鏈的高端，控制核心技術和關鍵零部件的產(chǎn)銷售設計研發(fā)等環(huán)節(jié)，大多數(shù)發(fā)展中國家的企業(yè)處于價值鏈的低端，進行簡單包裝組裝或低水平的來料加工。但隨著技術革命和經(jīng)濟全球化的發(fā)展種，新產(chǎn)品的開發(fā)會設計不同的高技術領域和生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)。從產(chǎn)品的設計研制到批量生產(chǎn)市場銷售和服務產(chǎn)品的價值鏈構成了一個規(guī)模越來越巨大的系統(tǒng)工程，價值鏈的增值環(huán)節(jié)變得越來越多。產(chǎn)品從開發(fā)生產(chǎn)到營銷銷售所形成的價值鏈過程，已很少能由一家企業(yè)來完成。跨國公司將產(chǎn)品價值鏈的各個環(huán)節(jié)進行分解，包括對研發(fā)活動進行分解，形成以工序區(qū)段環(huán)節(jié)為對象的產(chǎn)品內(nèi)分工體系，并充分利用了區(qū)域差異和比較優(yōu)勢將研發(fā)活動的一部分進行外包。

越來越多的跨國公司認識到利潤可以來源于其他環(huán)節(jié)，而不僅是靠不斷的產(chǎn)品研發(fā)，研發(fā)給企業(yè)帶來利潤的同時也給企業(yè)帶來很多的難題，這使得企業(yè)家考慮把一部分研發(fā)工作外包出去。

研發(fā)使得企業(yè)要承擔巨大的財務風險，人才培養(yǎng)需要一個較長的周期，且供給的數(shù)量受到多種制約因素的限制。而把研發(fā)外包，可以有效地轉嫁風險。

目前，世界500強企業(yè)中在中國投資設立了750多個研發(fā)中心。而更多知名跨國公司在向小企業(yè)伸出橄欖枝，使注重研發(fā)和創(chuàng)新的企業(yè)有了更多的市場機會。■