“小生位”策略與打贏“不對稱”的競爭

美國著名管理學者彼得·德魯克在80年代中期所著《創新與企業家精神》一書中，正式提出了“小生位”概念。

此概念的核心強調“企業的成功依賴于它在一個小的生態領域中的有效地位。”這是因為，為了發揮和利用中小企業自身的優勢，避免在激烈的市場競爭中與大企業從正面交手，遭受排擠或吞噬，以獲得經營資源的相對優勢，中小企業經營領域的原則，應是謀求“小生位”。

選擇小生位的經營形態，實際上就是要壟斷市場中的某一個小的領域，使自己免受競爭和挑戰，在大企業的邊緣地帶發揮自己獨到的專長，爭取在一些特殊產品和技術水平上成為佼佼者，逐漸積累經營資本，為中小企業的進一步發展提供先決條件，創造一些有利時機。再者，大的企業一般會采用大批量的生產方式。這就自然為中小企業留下了很多大企業難以涉足的邊緣狹縫地帶。這些邊緣狹縫地帶的經營領域就形成了若干“小生位”。

“自然小生位。自然小生位產品具有如下特點:①市場規模較小，對大企業來說，是價值不大的產品;②大企業普遍認為是信譽風險大的產品;③屬于多品種、小批量生產方式的產品;④批量小的特殊專用產品。

空白小生位。市場上所有的產品都不是經久不衰的，與生物的生命周期一樣，每一種產品都有一個或長或短的生命周期。一個完整的產品生命周期包括:投入期、成長期、成熟期和衰退期四個不同的階段。一般而言，當前一代產品開始衰退，后一代產品尚未投產之時，市場上往往會出現“戰略空白”。在這樣的市場空白中常常可以找到適合中小企業成長的小生位。“空白小生位”看準大企業轉換緩慢的空當，利用首移優勢及時切入獲取競爭優勢。而這里的“企業的成功依賴于它在一個小的生態領域中的有效地位”，就是指小企業所具備的核心競爭力，就是在強大的對手面前和市場博弈中如何打贏“不對稱”的競爭，以搶占屬于自身的一席之地。

謀求“小生位”策略與打贏“不對稱”競爭有異曲同工之處，講的都是在強大的對手面前，找到其薄弱環節，發起攻擊的競爭方法。而要進一步明確其示范操作，我們首先要看看“大生位”、“對稱性”競爭搏殺的手段，從中找出謀求“小生位”策略與打贏“不對稱”競爭的行為特點。

在一篇《“兩樂”決戰關鍵年》的新聞報道中介紹，今年5月19日下午，可口可樂在東南一隅的廣州大學城，舉行了近千人參與的“美汁源果粒派對”。伴隨來自香港的歌星陳奕迅以美汁源全新品牌代言人身份出現，美汁源果粒橙2009年新一輪的全方位市場攻勢正式啟動。可口可樂方面透露，這是可口可樂最大規模的現場營銷活動。

同一刻的首都北京，百事2009“蓋世群音冰酷夏日”新聞發布會也在激情上演。12位百事“藍血”家族巨星古天樂、蔡依林、李準基、羅志祥、黃曉明，聯同全新家族成員Super Junior-M等，齊聚一堂，為百事造勢。此次百事12星齊聚的年度盛會是歷年來規模最大的一次。正值一年一度飲料銷售旺季來臨，也正是各大飲料企業使出渾身解數貼身肉搏之際。上述兩家老對手的戰爭比往年來得要更猛烈。如此架勢讓媒體著實感到震撼。

兩位對手的競爭靠什么?說白了，就是牌子砸牌子，看誰的牌子硬，就是比花錢，看誰的財力大，“兩強相遇勇者勝”嘛!

換個角度看，作為相對弱勢的中小企業就是產品再好，你敢跟這樣的強手比拼嗎?顯然不能，就是你給自己造勢你都拿不出錢來。所以中小企業的生存與崛起要靠“小生位”策略，要靠“不對稱”競爭的手段。

彼得·德魯克在《創新與企業家精神》一書中，列舉了很多具有代表性的謀求“小生位”策略的例子，僅舉一二:

一是，當年松下公司還是一個很小的名不見經傳的小公司，在任何方面都遠遠落在歷史較悠久且根基牢固的業界巨人東芝、日立之后。正如當時日本其他家電制造廠商一樣，松下“懂得”電視在日本發展速度不會很快，因為當時日本很窮，無法承受這樣的奢侈品，這是東芝公司的總裁1954年在美國紐約開會時說的話。但是松下非常聰明，他接受日本農民很顯然不知道自己無力購買電視這一事實。這些農民所知道的是電視使他們得以第一次接近大千世界。他們雖然買不起電視機，但是他們不管怎樣還是準備購買。當時東芝、日立的電視更好，他們只將電視機擺放在東京的銀座大街和大城市的百貨商店里，很明顯地表現出不歡迎農民到這樣華貴的場所里來。松下卻到農民家里挨家挨戶地推銷電視機，終于占領了廣大的農村市場，進入了行業強手之列。

二是，上世紀70年代的時候，美國正當戰后“生育高峰期”出生的孩子長到20多歲時——即成家立業。于是，面向大眾市場的建筑商開始設計并提供所謂的“基礎房”，這種設計的房子小、簡單而且便宜，但卻沒人購買。大多數房產商怪罪“不理智的顧客”。然而，一個很小的建筑商卻決定瞧瞧究竟是怎么回事。他發現美國的年輕夫婦對住房的觀念有所改變。他們不再像先輩一樣，把第一棟房子看成是永久的家庭住房。年輕夫婦們一般希望在此度過一段短暫的時光，幾年以后還要選擇他們真正的房子，一個比較大、比較豪華、街區較好而且孩子上學環境比較好的家。而“基礎房”那時候再轉賣時，不能賣一個好價格。為了支付這個價格昂貴許多的房屋的首期款項，他們需要投入到第一棟房子上的賭注。因此“基礎房”非但不是他們購買的真正房屋的跳板，反而成為他們真正的購屋需要的嚴重障礙。于是，創新就很容易了。這個小建筑商著手將“基礎房”改造成“永久居住房”，如增加一個衛生間或是一兩個臥室什么的;在這個小建筑商將失敗轉入創新之前，他的業務范圍僅限于某一個城市，后來他的業務輻射到7個大城市。

謀求“小生位”策略與打贏“不對稱”競爭，要求中小企業的經營者們必須要深刻地了解自身，獨醒地洞察市場，如此才能權衡自己的分量，找到自身的出路。而有些經營者雖身在企業，但也并非就意味著能夠真正地了解自己，因此，也就未必能夠找到獨樹一幟地確立“有效地位”的未來競爭力，這一點應該特別引起經營者們的注意。