經(jīng)營生鮮已成超市競爭的核心亮點

“2008年以來，凡是經(jīng)營較好的超市，共同特點是生鮮經(jīng)營突出。”由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會最新發(fā)布的《中國連鎖零售企業(yè)經(jīng)營狀況分析報告(2008-2009)》指出，除了零供關(guān)系仍需改善、行業(yè)創(chuàng)新不斷深化、外資主導大型超市外，生鮮經(jīng)營漸成亮點是超市業(yè)態(tài)的明顯發(fā)展特點。

業(yè)界有句話說得好，果蔬堪比生鮮的靈魂，生鮮則是超市的靈魂。2009年第一季度是連鎖零售業(yè)發(fā)展十多年中，最為困難的時期。超市業(yè)態(tài)銷售整體同比增長7%左右，利潤增長5%左右。專家認為，在這特殊時期，靠“生鮮”走出困境，不失為上選。

掀起的“熱潮”

在全國范圍內(nèi)，生鮮已被諸多超市提高到戰(zhàn)略和核心競爭力的高度，有些開始轉(zhuǎn)型，例如從聯(lián)營向自營轉(zhuǎn)型。生鮮不僅是聚客商品，也是盈利商品。試水生鮮超市的案例比比皆是。

家樂福2004年曾引入生鮮超市“冠軍”;由于規(guī)模不夠、成本過高、選址不當、消費者習慣等因素，2005年虧損1000余萬元;2006年水土不服，撤出中國市場。

2008年家樂福以“express(便捷)超市”卷土重來，再次試水生鮮食品板塊，力爭在生鮮領(lǐng)域占據(jù)一席之地。

TESCO也在上海開了6家express門店，主打生鮮食品，門店選址靠近社區(qū)。中國區(qū)副總裁莊南濱稱:“我們將通過1至2年時間，依托TESCO的采購、價格、配送體系，獲得競爭優(yōu)勢;積累經(jīng)驗，總結(jié)出好的模式，然后在上海等大城市推廣，以幾百家的速度擴張。”近日，TESCO宣稱將聘請第三方公司對更多生鮮品項開展市調(diào)比價，足見其側(cè)重生鮮經(jīng)營的程度。

本土企業(yè)方面，物美、北京華聯(lián)等超市企業(yè)采取農(nóng)超對接、基地直采、建設生鮮配送中心、改善冷鏈物流等手段，提高了生鮮商品的經(jīng)營能力。

北京超市發(fā)2008年開辦京城首家超市化菜市場農(nóng)達菜市場，之后又開辦藍天菜市場和天通苑東區(qū)菜市場，這是繼2007年推出超市早市后，將社區(qū)菜市場升級為超市化管理的大膽創(chuàng)新。行政總監(jiān)劉瑩稱，超市發(fā)在北京有70多家店，2008年銷售額為23億元，生鮮發(fā)揮的作用不可埋沒。

天津家家幸福生鮮超市作為現(xiàn)代化生鮮專業(yè)市場的實踐者，總經(jīng)理穆爽表示，雖然盈利點在于租金和物業(yè)管理費，以超市形式來經(jīng)營農(nóng)貿(mào)市場，但將在1至2年后實現(xiàn)自己的全套采配、銷售體系。

據(jù)了解，山東家家悅通過生鮮基地采購、自有中心加工的生鮮食品已達到了物流值的50%，接近美國67%的水平。而蘇果超市2008年生鮮銷售為24.7億元，其中從農(nóng)戶采購的農(nóng)產(chǎn)品銷售達5億多元，預計今年蘇果生鮮銷售突破30億元。

由此可見，生鮮的“浪潮”已在超市經(jīng)營中掀起。

“永輝”的模式

近年來，生鮮加強型超市如雨后春筍般出現(xiàn)，永輝超市可稱典型成功案例。六里橋店是永輝進軍北京的第一家超市，該店營業(yè)面積約8000平方米，一層為生鮮區(qū)，二層為食品區(qū)和日用品區(qū)。

為了給顧客提供一個良好的購物環(huán)境，生鮮經(jīng)營區(qū)域，隨時都有保潔人員進行地面的清潔工作。

永輝的北京地區(qū)生鮮采購部經(jīng)理呂飛學說:“我們在北京只有一家店，受規(guī)模限制，暫時無自建生產(chǎn)基地。但我們在福建與重慶已實現(xiàn)采購優(yōu)勢，在管控、物流、陳列、損耗、銷售等各環(huán)節(jié)的‘專業(yè)化’操作下，降低成本，實現(xiàn)利潤的最大化。”

問及生鮮定價比農(nóng)貿(mào)市場便宜，是否有利潤時，他說:“生鮮總體上毛利率在10%。每天推出一定品種以成本價甚至低于成本價銷售，有效帶動了其他品種的銷售。”

據(jù)了解，2008年永輝的生鮮銷售額30余億元，占整體銷售的45%。永輝生鮮的取勝得益于連鎖規(guī)模，在全國特派50名采購員。網(wǎng)點分布在全國各地六大片區(qū)，以“網(wǎng)羅”全國優(yōu)質(zhì)資源，豐富整個超市的品種品項;同時在全國建立了一定規(guī)模的農(nóng)產(chǎn)品采購基地、食品加工中心和生鮮配送中心。

永輝錯位經(jīng)營，以生鮮占領(lǐng)市場，有效提高了本土超市的競爭力。

“瓶頸”的突破

生鮮超市對產(chǎn)品的保鮮與配送要求高，需要一定規(guī)模來攤銷巨大的成本。多數(shù)狀況是，肉類毛利率較高，也僅為10%;雞蛋賣得越多虧得越多;專注于生鮮，則難以和既不開發(fā)票、人員負擔低的商販抗衡。這是個龐大的系統(tǒng)工程。

這些超市難以痛下決心建立以自身為主體的生鮮供應鏈。由于有了供應商經(jīng)營的中間環(huán)節(jié)，生鮮的價格、新鮮度、品種不如農(nóng)貿(mào)市場，經(jīng)營難度系數(shù)加大。

長期鉆研于超市生鮮經(jīng)營的中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員方昕表示:“對于提高客流量、客單價，生鮮是首當其沖的關(guān)注點。”

他認為，部分生鮮不一定要盈利，以虧損策略來拉動整體銷售，也是突破口。如家家悅通過供應鏈上游，尋求利潤來源。華潤萬家試水高端超市，提供有機生鮮，雖消費群定位于窄眾，但利潤高。沃爾瑪?shù)幕葸x店，生鮮嘗試滿足于社區(qū)服務。

上海零鮮商務咨詢有限公司總經(jīng)理徐鳴表示:“突破生鮮經(jīng)營的瓶頸也較簡單，即掌握能力，重視生鮮，理解生鮮，最重要的是愿意為生鮮投入。目前企業(yè)做到‘有’生鮮，而不是‘經(jīng)營’生鮮。只有自己打牌，才能提高牌技;在旁邊看牌，完全沒有提高牌技的可能性，大家仍在陷于經(jīng)營成本的漩渦。”

提到物業(yè)水準對生鮮經(jīng)營的影響，他說，物業(yè)條件不好是借口，生鮮設備投入確實很大，但在四五級市場并不需要高級的設備，只要把產(chǎn)品賣好，“道具只是輔助工具”。■