有品牌者得市場 有渠道者得天下

一、決勝終端是深度分銷的核心戰略

深度分銷是通過有組織的努力，構建營銷價值鏈，提升客戶關系價值，掌控終端，滾動式培育與開發市場，取得市場綜合競爭優勢，沖擊區域市場第一的有效市場策略與方法。

深度分銷注重區域市場第一、爭奪核心經銷商、掌控終端網絡和建立企業客戶顧問，并注重四大相互作用的核心市場要素的協調和平衡。

不要妄想輕易把整個海洋煮沸。任何一類市場內部都可能存在營銷環境截然不同的區域市場，針對市場內各個區域市場營銷環境和狀態的差異性，必須有選擇性地開展深度分銷工作，有效集中全部精力和資源逐個攻破區域市場。

企業在深度分銷以前，把力量均勻分布在各個區域市場上，導致力量分散，所有區域市場都不能重點開發和進攻，導致區域市場“吃大鍋飯”現象，整體銷量上不去。

企業如果把資源集中放在核心區域市場上，集中全部力量于局部，就很容易把局部市場做起來，即先把核心區域市場做成樣板，然后，再照此方法，進行區域市場的復制，擴大戰果，在很多區域市場上做成第一，就能確保企業整體上取得領先地位。

而要實現這樣的營銷目標，其戰略落腳的重點即在掌控終端。掌控了終端，就掌控了銷售的主動權，掌控了終端的品牌或廠家，可以根據自己的銷量目標和實際銷售情況，有計劃、主動性地開展銷售攻勢，通過終端作用來影響消費者的購買，從而達到提升銷量的目的。

掌控終端的內容包含三個方面:其一，監控銷量:掌控終端并不簡單是指“把貨鋪到終端，順利上架出樣”，而是通過對終端銷量數據的監控及分析，明了終端銷售的具體情況。其二，推動銷售:通過了解到終端的銷售情況，有計劃和有目的的策劃并開展終端促銷活動，直接推動終端銷量。其三，客戶顧問:通過全面提升與終端客戶的客情關系，以“客戶顧問”的姿態切入終端運作，為終端客戶提供增值服務，從而鞏固客情關系，提升品牌在終端的影響力，影響終端銷售行為。

二、專賣渠道的演變

服裝、家紡、運動用品、健身器材等等依靠專賣渠道進行渠道分銷的行業，基本都走過了一條從無終端到有終端，再到掌控終端的發展路徑。到了現在，這些行業，基本上都實現了依靠專賣店進行渠道分銷的營銷模式，并已取得了不俗的戰績。

但是，隨著行業內各個企業都采取了專賣分銷，并且各個競爭對手之間，在專賣店的大小、數量、管理方面都不相上下的時候，也就是說，當所有對手都采取專賣路線，并且專賣渠道的優勢都差不多的時候，我們的專賣渠道企業，要建立渠道優勢，該從哪個方向去展開突破呢?

要解決這個問題，我們得從專賣渠道的發展歷史來總結規律。下面我們以服裝為例，來看一看以專賣渠道為主的行業的渠道發展歷程，希望從這樣的歷程總結中，我們能夠找到掌控專賣終端之后的下一步的渠道建立方向:

第一階段:服裝渠道的起步之地——批發市場

批發市場起步于70年代末，興盛于80年代末90年代初，是我國服裝起步之地，也是服裝渠道史上的重要角色。雖然其銷售渠道單一，但當時消費者的需求主要集中在簡單的吃飽穿暖的物質基礎上，缺乏品牌意識;另一方面，由于企業當時市場開發能力薄弱，又無力建立自己的分銷機構，而批發商靈活性強，正好彌補了這一點。

在消費者需求和企業力量的雙重推動之下，批發市場在一個歷史階段內，對服裝的分銷起到了重要的作用。可以說，批發渠道在國內大多數服裝企業的成長過程中起到了關鍵性的作用，廣州白馬、東莞富民、武漢漢正街、沈陽五愛、常熟招商城等批發市場在中國服裝產業的發展中起到了舉足輕重的作用。

第二階段:服裝渠道的擴展之地 ——商場專柜

90年代中期，百貨商場是服裝營銷的第一渠道，起到了引導潮流的作用。商場開設專柜是許多中高檔服裝品牌的經營首選。商場購物環境優越，容易樹立品牌良好形象，而且商場主體消費人群比較穩定，擁有較強的購買能力。

但操作商場普遍存在著經營環境的困惑，名目繁多的各項費用已經令廠家在商場經營的利潤越來越薄，這將直接導致企業逐漸失去利潤來源，企業盈利變少，企業不得不尋求其他的渠道。

第三階段:服裝渠道的精耕之地——專賣店

隨著競爭的加劇，90年代末，企業從最初的跑馬圈地粗放式經營逐步加大渠道力度，根據自身品牌定位進行渠道品牌化，通過提高鋪貨率與在終端陣地上的渠道精耕細作，來實現深度滲透市場、深度管理、深度服務和維護市場。專賣店的建設首當其沖。

為了擴大品牌知名度，提升品牌形象，快速擴張，不少知名企業紛紛轉向專賣店的發展，并加大了專賣店的開發力度。一些品牌在大城市建立了面積較大的旗艦店，通過這種方式來展示品牌形象與實力，起到了向周邊地區輻射的作用，促進了加盟網絡的建設。

第四階段:服裝渠道的升級之地——開大店

21世紀初，服裝銷售渠道向多元化發展，服裝批發市場、百貨商場、大賣場、生活館、商品交易市場、服裝超市、折扣店、電視直銷、網上銷售等多種渠道并行，渠道運作進入多元化與深度營銷階段。

在這個多元化浪潮中，主流服裝品牌的渠道不斷升級，其品牌的提升逐步由專賣店轉到開大店上來，大店承載了區域內形象展示、新品發布、服務示范、員工培訓等功能。比如:七匹狼、美特斯邦威、李寧等品牌，都在2007年左右先后發布了建立超大型專賣店的渠道戰略。

從服裝行業專賣渠道的發展歷程中，我們基本可以看到家紡、健身器材、運動用品等等各種依靠專賣渠道進行銷售的行業的渠道發展軌跡，雖然行業不同，但是其渠道的運作模式、發展路徑卻驚人地相似。

總之，一輪又一輪的渠道升級，在專賣行業產品趨于同質化、價格空間也基本壓縮至最低限度的時候，渠道精耕細作、渠道的不斷升級再造已經成為專賣渠道發展的必然趨勢所在。

那么，開了專賣店、也開了大店，下一步，要決勝終端，該怎么辦?

三、從決勝終端到決勝商圈

首先，決勝終端的根本目的是為了形成絕對的區域第一，只有達成了區域第一的分銷目標，才能算真正地實現了深度分銷。而要形成區域第一，則首先是要在專賣店的規模、面積、銷量、氣勢和對市場的影響力等各個方面都要成為第一。同時，完成這樣的單個終端第一還不夠，只有把無數多個單一終端組合起來成為區域第一，那么，這才算真正的區域第一。而要實現這樣的目標，最主要的手段則是“商圈第一”的渠道策略。

其次，大多數城市適合行業銷售的核心地段往往并不多，比如步行街、一級商圈等。這樣的地段，它的店鋪資源是極其有限的，當很多的競爭對手都在這樣的地段開起了專賣店的時候，這有限的店鋪資源就顯得更加寶貴，如何搶占“有限的店鋪資源”，就成了區域制勝的關鍵。這時，依靠單店已經不能完成這一目標，而只有依靠“店鋪集群”，也就是依靠“決勝商圈”，才能真正地搶占“有限的店鋪資源”。因為這樣的店鋪資源是有限的、稀缺的，你多了，別人就少了，你強了，別人就弱了。因此，“決勝商圈”就有了它制勝市場的關鍵效應。

我們來看一些“決勝商圈”的實際的案例:

上海超限戰策劃曾經服務過的“沃特運動鞋”，它在河南市場賣得最好，在河南市場賣得最好的原因是什么呢?除了河南經銷商的經營管理頭腦之外，更重要的就是，河南經銷商在鄭州的亞細亞步行街展開了“決勝商圈”的策略，這個經銷商在這條步行街及其附近，開了很多家“沃特專賣店”，這樣，就實現了對該商圈的優勢搶占和優勢建立。

另一個案例，則是361度等一線運動品牌，它們在杭州武林廣場、蘇州觀前街、南京夫子廟等核心商圈，既開了大店，更開了多店，更絕的是，它們甚至把那條街的很多適合開運動鞋專賣店的所有店鋪都承租下來，將最好的店給自己開，其他的店由自己租出去，但就是不租給同行的競爭對手，而是租給其他行業。通過這樣的策略，基本上實現了“獨占商圈”的目的，從而在決勝區域市場上，取得了決定性的優勢。

通過以上分析可以看出，以專賣為渠道的行業，當它發展到專賣店、大店的時候，其下一步的競爭方向，就是“決勝商圈”。

“決勝商圈”就是搶占資源，通過店鋪集群或者大店排擠效應，完成“商圈第一”的目標;通過多個“商圈第一”，完成“城市第一”的目標;再通過多個“城市第一”，成為“區域第一”;通過多個“城市第一”，最終滾動式成為“行業第一”。如此循環往復，就最終實現了深度分銷的終極目標，并幫助企業實現了“全國第一”的歷史使命。

總之，“有品牌者得市場，有渠道者得天下”。這句話經過了很多行業的驗證，最終證明是絕對的“真理”。

而要實現渠道獨霸天下，則需要決勝終端，更要決勝商圈。

一句話，渠道有了，商圈占了，強勢品牌將不會再遠。

專賣店渠道成就一大批企業，如:杉杉、七匹狼、李寧等。