國(guó)有商業(yè)銀行服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)與過(guò)程管理分析

從20世紀(jì)80年代開始，一場(chǎng)轟轟烈烈的銀行再造變革開始在西方發(fā)達(dá)國(guó)家銀行業(yè)中展開。銀行管理的新思維開始取代銀行管理的傳統(tǒng)思維。銀行管理新思維認(rèn)為，各職能部門所從事的活動(dòng)只是完整的銀行業(yè)務(wù)流程中的一部分，各項(xiàng)服務(wù)不能因職能分工而被分割。新思維要求按照以客戶為導(dǎo)向開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)流程，過(guò)程管理和再造開始成為銀行管理革新的核心。

過(guò)程和過(guò)程管理的內(nèi)涵

在當(dāng)前以客戶、競(jìng)爭(zhēng)和變化為核心的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，傳統(tǒng)的以功能部門為基本單位的企業(yè)管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)新的形勢(shì)，企業(yè)要想在新的形勢(shì)下取得優(yōu)勢(shì)，必須打破部門之間的壁壘，以流程為運(yùn)作的基本單位，不斷改進(jìn)企業(yè)的流程。過(guò)程管理的思想正是在這種環(huán)境下應(yīng)運(yùn)而生并逐步發(fā)展起來(lái)的。

過(guò)程是一系列相關(guān)的活動(dòng)或操作。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，日常運(yùn)作的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都形成各種過(guò)程。而過(guò)程管理就是對(duì)過(guò)程進(jìn)行管理，使過(guò)程的活動(dòng)合理設(shè)置，使活動(dòng)使用的信息與資源優(yōu)化配置，使過(guò)程高效率地完成從輸入到輸出的轉(zhuǎn)換工作，使過(guò)程取得業(yè)務(wù)成果、達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)。因此，過(guò)程管理可以概括為一種系統(tǒng)化的，以客戶需求為中心，以滿足企業(yè)利益相關(guān)者為目的，采取跨職能部門的團(tuán)隊(duì)和員工授權(quán)的形式，通過(guò)對(duì)過(guò)程的構(gòu)成要素和資源的重新組合，從而持續(xù)改進(jìn)企業(yè)績(jī)效的方法。

我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行過(guò)程管理與服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的矛盾及現(xiàn)狀分析

“部門銀行”體制的固有缺陷，使全過(guò)程管理成為分段管理

在國(guó)有企業(yè)逐級(jí)委托代理的體制下，客觀存在管理者缺位現(xiàn)象，加之國(guó)有銀行“部門銀行”的管理體制，管理缺位必然導(dǎo)致責(zé)任缺位，同時(shí)存在機(jī)制設(shè)計(jì)理論下的個(gè)體理性與組織目標(biāo)的偏離。部門銀行體制存在兩大固有弊端，一是各部門各自為政，條線管理，大量日常統(tǒng)計(jì)、報(bào)告工作影響網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)和服務(wù)效率。同時(shí)，客戶經(jīng)理手頭的大量案頭工作也是應(yīng)對(duì)上級(jí)各中后臺(tái)部門管理要求的結(jié)果。二是部門責(zé)任不清，存在管理邊緣化現(xiàn)象，尤其是業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)階段，不斷出現(xiàn)的新需求，新矛盾往往超出現(xiàn)有的部門職責(zé)邊界，有時(shí)內(nèi)部協(xié)調(diào)比外部協(xié)調(diào)更難，反映出現(xiàn)行管理體制的弊端。

業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)理念滯后，控制過(guò)度與低效并存

近年來(lái)，國(guó)有銀行雖然在流程改造、制度梳理等方面做了許多工作，但這種修補(bǔ)式的改造還沒(méi)有真正觸動(dòng)制度體系的靈魂，尤其是在脫胎換骨式的股改上市以后，商業(yè)銀行翻番式的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和服務(wù)創(chuàng)新，日益暴露出管理的滯后，并逐漸成為制約未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸?？傮w看，現(xiàn)有制度流程的設(shè)計(jì)大都還是過(guò)去傳承下來(lái)的以風(fēng)險(xiǎn)控制為中心，以部門控制為鏈條，制度建設(shè)以控制的疊加代替流程的整合，導(dǎo)致服務(wù)效率低、協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)多且難。

流程設(shè)計(jì)偏重風(fēng)險(xiǎn)控制，影響人力資源結(jié)構(gòu)布局和服務(wù)效率。業(yè)務(wù)流程在設(shè)計(jì)階段，往往經(jīng)過(guò)多個(gè)部門會(huì)簽產(chǎn)生，為規(guī)避管理責(zé)任，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制要素考慮較完善，但客戶的易用性和便捷性有時(shí)卻考慮不足。尤其是在后期出現(xiàn)差錯(cuò)、案件事故的整改過(guò)程中更是不斷打補(bǔ)丁、做加法，導(dǎo)致流程冗長(zhǎng)、服務(wù)效率低下。同時(shí)，造成人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾，即中后臺(tái)人員占用較多(很多行高達(dá)80％)，前臺(tái)人員嚴(yán)重不足，這種結(jié)構(gòu)性矛盾實(shí)際上是制度性缺人，既影響服務(wù)效率又加大了風(fēng)險(xiǎn)控制成本。如一筆大額柜臺(tái)業(yè)務(wù)要經(jīng)過(guò)柜員審核、授權(quán)人員審查、事后監(jiān)督復(fù)審、后臺(tái)預(yù)警和總會(huì)計(jì)把關(guān)等幾道流程，且總體監(jiān)督效果不明顯。

授權(quán)環(huán)節(jié)多。影響業(yè)務(wù)處理速度。一些查詢類交易(如查個(gè)人客戶信息號(hào))也需要授權(quán)，有些授權(quán)業(yè)務(wù)還需要授權(quán)人員全程跟蹤柜員錄入方可看到授權(quán)內(nèi)容，由于授權(quán)人員授權(quán)內(nèi)容多，一筆業(yè)務(wù)授權(quán)時(shí)間長(zhǎng)，有時(shí)會(huì)因幾名柜員同時(shí)等待授權(quán)，而影響了柜臺(tái)處理速度。

業(yè)務(wù)處理憑證種類多，規(guī)格不統(tǒng)一。有的業(yè)務(wù)憑證幾乎每投產(chǎn)一次版本，更換一種憑證。不僅浪費(fèi)成本，也不利于柜員操作，影響服務(wù)效率。另外，啟用新憑證時(shí)，往往缺少具體填例的示范樣張，柜員易填錯(cuò)內(nèi)容，甚至不會(huì)使用。

系統(tǒng)功能設(shè)計(jì)不夠優(yōu)化，影響業(yè)務(wù)辦理速度

界面設(shè)計(jì)不夠友好。目前柜員大部分使用Pc終端圖形界面，但具體交易代碼仍需手工輸入，而不能進(jìn)行聯(lián)想提示；操作不熟悉的業(yè)務(wù)和交易，先查詢后處理，影響了處理速度，易發(fā)生差錯(cuò)。

系統(tǒng)控制簡(jiǎn)單疊加，相關(guān)功能未有機(jī)整合。如新開卡同時(shí)新增電子銀行業(yè)務(wù)需要調(diào)用三個(gè)交易，畫面出珊四屏，而且授權(quán)人員必須全程跟蹤柜員錄入，授權(quán)兩次，一筆新開卡業(yè)務(wù)處理時(shí)間大約需要十分鐘。

系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)處理不足，客戶信息在多個(gè)系統(tǒng)未實(shí)現(xiàn)有效共享。如對(duì)公新開戶業(yè)務(wù)，柜員需要調(diào)用五個(gè)交易，建立客戶信息號(hào)后，已經(jīng)錄入的客戶信息(如賬戶名稱、地址等)在其他交易里不能聯(lián)動(dòng)出現(xiàn)，要多次重復(fù)錄入。交易整合度不高，造成柜員業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)多，影響處理速度。

產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)忽視以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略為參照，營(yíng)銷過(guò)程競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)

目前國(guó)有商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新主要模式仍為部門主導(dǎo)，以條線為基礎(chǔ)，以產(chǎn)品為中心，以企業(yè)為半徑，按照外國(guó)潮流或上級(jí)意圖設(shè)計(jì)產(chǎn)品，追逐工具性產(chǎn)品的“高技術(shù)”，或內(nèi)部管理的簡(jiǎn)單方便，未能首先考慮市場(chǎng)與客戶的可接受性，價(jià)值實(shí)現(xiàn)最后環(huán)節(jié)——客戶交易的服務(wù)方式與手段往往被忽視，導(dǎo)致基本效用與其他行同質(zhì)，但服務(wù)的差異性、針對(duì)性不足，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。與外資銀行相比，存在重?cái)?shù)量輕設(shè)計(jì)、重模仿輕創(chuàng)新、產(chǎn)品定位模糊、定價(jià)依據(jù)不充分等問(wèn)題。

產(chǎn)品附加功能不強(qiáng)。缺少吸引客戶的特色和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如在資本市場(chǎng)較好的情況下，有的銀行推出的新股集合理財(cái)產(chǎn)品，具有隨時(shí)可中止的特點(diǎn)，銷售較好，而有的行的對(duì)應(yīng)理財(cái)產(chǎn)品要么不能提前中止，要么提前中止要收取費(fèi)用，銷售收益卻相仿，在服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中必然處于劣勢(shì)。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺少人性化。如客戶辦理定期存款業(yè)務(wù)，有的行自動(dòng)轉(zhuǎn)存需客戶主動(dòng)選擇確認(rèn)，通過(guò)調(diào)查11家商業(yè)銀行，其中有8家銀行采取放棄自動(dòng)轉(zhuǎn)存需客戶確認(rèn)的方式，還有家行操作方式設(shè)計(jì)未能體現(xiàn)以客戶為中心原則。有的通知存款要求客戶提前做預(yù)約通知，客戶一旦忘記，就會(huì)面臨違約，而減少利息收入，從方便客戶角度考慮應(yīng)能自動(dòng)轉(zhuǎn)存。

產(chǎn)品期限結(jié)構(gòu)不盡合理。以理財(cái)產(chǎn)品為例，有的行短期的產(chǎn)品過(guò)多，尤其是半年以下期限的產(chǎn)品過(guò)多。盡管多做短期產(chǎn)品有利于提高中間業(yè)務(wù)收益，也有利于降低和控制投資風(fēng)險(xiǎn)，但從客戶的需求角度考慮，希望能多提供一些半年至1年期產(chǎn)品的選擇。

同業(yè)間產(chǎn)品同質(zhì)化與制度流程差異化的矛盾。銀行服務(wù)是競(jìng)爭(zhēng)中的服務(wù)，任何產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制度流程的安排都應(yīng)同時(shí)以客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略為參照，而不能僅考慮內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制。目前國(guó)有商業(yè)銀行與部分小商業(yè)銀行相比，產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高，但在服務(wù)流程管理方面有一定差異，如低風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)保方式貸款，雖審批權(quán)進(jìn)行了差異化授權(quán)，但貸款檔案資料要素要求與高風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)保方式貸款相仿，審批表要素未減少，貸后管理要求也未減少。

后臺(tái)支持和管理過(guò)程非集約化，影響前臺(tái)服務(wù)效率

在當(dāng)前外部經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)復(fù)雜多變的情況下，要實(shí)現(xiàn)新一輪跨越發(fā)展，關(guān)鍵在內(nèi)涵式發(fā)展上要有新招、有突破，必須向管理要效益，切實(shí)提高管理的集約化和有效性。目前，從國(guó)有商業(yè)銀行管理工作現(xiàn)狀看，后臺(tái)管理集約化程度還有待提高。

后臺(tái)部門對(duì)前臺(tái)營(yíng)銷人員支持不夠。在業(yè)務(wù)培訓(xùn)、市場(chǎng)分析、風(fēng)險(xiǎn)提示、售后服務(wù)及高端客戶信息支持方面均有待改進(jìn)。如個(gè)人營(yíng)銷系統(tǒng)中客戶資產(chǎn)規(guī)模信息不能做到時(shí)時(shí)更新，經(jīng)常造成理財(cái)經(jīng)理在客戶資產(chǎn)下降時(shí)，不能有的放矢地去維護(hù)。識(shí)別高端客戶容易，跟蹤維護(hù)難，尤其對(duì)習(xí)慣網(wǎng)銀操作的客戶，更難掌握其資產(chǎn)運(yùn)作情況。

后臺(tái)內(nèi)控資源缺乏統(tǒng)籌，存在盲目配置的問(wèn)題。后臺(tái)管理信息不能充分共享，檢查監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)不一，內(nèi)容重復(fù)，且跨部門的業(yè)務(wù)管理協(xié)調(diào)配合不夠，管理效能低下，重復(fù)檢查、重復(fù)管理多，導(dǎo)致基層負(fù)擔(dān)較重，影響服務(wù)效率。

前臺(tái)人員被動(dòng)承擔(dān)來(lái)自后臺(tái)的職責(zé)過(guò)多，影響市場(chǎng)拓展和工作效率。如調(diào)研反映，有的基層行法人信貸客戶經(jīng)理只有10％的精力用于市場(chǎng)拓展，20％的精力用在維護(hù)存量客戶，70％的精力耗費(fèi)在應(yīng)對(duì)檢查、信貸分析、排隊(duì)掃描資料、檔案歸集、走流程等內(nèi)部事務(wù)上，“外勤人員坐班化”傾向明顯，再加上部分電子設(shè)備老化或不配套，嚴(yán)重影響了對(duì)外服務(wù)和工作效率。

前臺(tái)客戶經(jīng)理按專業(yè)條線分割管理。多產(chǎn)品營(yíng)銷整合不夠，對(duì)公客戶經(jīng)理與個(gè)人客戶經(jīng)理、信貸客戶經(jīng)理與存款、理財(cái)?shù)瓤蛻艚?jīng)理在分工、考核和管理上分屬不同部門，人力資源不能充分有效利用。

制度管理教條化與服務(wù)個(gè)性化矛盾。制度是指基于保證一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)得以運(yùn)行而確立的規(guī)則體系。一些制度出臺(tái)前的測(cè)試只能在部分地區(qū)、特定時(shí)間進(jìn)行，出臺(tái)后雖具有普遍指導(dǎo)意義，但難以滿足部分區(qū)、部分客戶的差別化服務(wù)需求，缺乏彈性，文件從總行經(jīng)過(guò)層層轉(zhuǎn)發(fā)至基層支行網(wǎng)點(diǎn)，各級(jí)管理層為體現(xiàn)盡職管理，往往層層疊加要求，沒(méi)有給基層留有結(jié)合實(shí)際的選擇空間。加之基層行在執(zhí)行中只能更趨嚴(yán)格，而不能放寬，導(dǎo)致面對(duì)千變?nèi)f化的市場(chǎng)，基層不作為和違規(guī)操作“打擦邊球”現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。這種矛盾在高端客戶服務(wù)上尤其突出。

渠道拓展過(guò)程不均衡，造成柜臺(tái)服務(wù)擁堵

通過(guò)對(duì)某省級(jí)分行調(diào)研分析，交易渠道受網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)布局、客戶交易偏好和業(yè)務(wù)集中處理程度等因素影響。從交易渠道看，在總交易量中，網(wǎng)點(diǎn)柜面交易占25.91％，批量及中間業(yè)務(wù)后臺(tái)方式交易占31.73％。從交易結(jié)構(gòu)看，對(duì)公交易占比僅為12.6％，個(gè)人交易占比高達(dá)87.4％，個(gè)人客戶占用了主要資源，同時(shí)對(duì)服務(wù)的要求更加挑剔。從網(wǎng)點(diǎn)業(yè)態(tài)和布局看，在全轄網(wǎng)均交易量以上的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)占23％，交易量占62％，即l／4的網(wǎng)點(diǎn)辦理了全轄3／5的業(yè)務(wù)，近80％的網(wǎng)點(diǎn)交易量低于全轄平均數(shù)，呈非正態(tài)分布格局。在全轄網(wǎng)點(diǎn)中金融便利店、理財(cái)網(wǎng)點(diǎn)、貴賓理財(cái)中心及財(cái)富中心占比分別為59.9％，19.7％、19.6％和0，9％，呈“金字塔”型分布，難以滿足中高端客戶服務(wù)需求，應(yīng)以“橄欖型”結(jié)構(gòu)為目標(biāo)，加快網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)布局的更新、改造，同時(shí)，大力拓展電子銀行等非物理網(wǎng)點(diǎn)渠道，為服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)提供堅(jiān)實(shí)的渠道基礎(chǔ)。

機(jī)制設(shè)計(jì)存在缺陷，造成基層經(jīng)營(yíng)重結(jié)果輕過(guò)程

績(jī)效考核機(jī)制的導(dǎo)向忽視了可持續(xù)發(fā)展的過(guò)程控制。長(zhǎng)期激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下形成的業(yè)內(nèi)趨同的業(yè)績(jī)考核機(jī)制，業(yè)務(wù)考核硬指標(biāo)，內(nèi)控過(guò)程管理軟指標(biāo)，一些考核指標(biāo)中明顯體現(xiàn)了結(jié)果性特征，忽視了過(guò)程管理。使物質(zhì)文化建設(shè)和制度文化建設(shè)產(chǎn)生不和諧元素，基層員工在面對(duì)業(yè)務(wù)考核(基層網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)大都在30項(xiàng)以上)和制度執(zhí)行兩難選擇時(shí)，往往以低價(jià)的機(jī)會(huì)成本作為與制度博弈的籌碼，且往往能夠勝算，這正是屢查屢犯的重要原因之一。

柜面服務(wù)質(zhì)量考核對(duì)員工的過(guò)度壓力傳導(dǎo)影響業(yè)務(wù)辦理速度和新產(chǎn)品推廣力度。當(dāng)前全行差錯(cuò)率水平處于下降趨勢(shì)，一方面反映管理有效，另一方面，調(diào)研中也反映出較多基層行考核管理方式簡(jiǎn)單化或缺乏人性化，造成柜員心理上承受巨大的壓力，在處理業(yè)務(wù)時(shí)審核憑證一遍又一遍，嚴(yán)重影響了業(yè)務(wù)處理速度。有的行對(duì)一般業(yè)務(wù)差錯(cuò)的罰款金額過(guò)高，導(dǎo)致有的柜員不惜請(qǐng)假跨城市打出租車補(bǔ)送資料到異地后督中心(打車的成本低于處罰成本)，影響服務(wù)。另外，有的柜員為了避免出錯(cuò)，遇到新業(yè)務(wù)都不愿意辦理，導(dǎo)致在柜面之間、網(wǎng)點(diǎn)之間相互推諉，更有甚者直接推到其他銀行，嚴(yán)重影響了新產(chǎn)品的推廣和本行形象。

國(guó)有商業(yè)銀行過(guò)程管理與服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)策與建議

樹立過(guò)程管理理念，強(qiáng)化企業(yè)運(yùn)營(yíng)全過(guò)程控制

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在快速成長(zhǎng)時(shí)期，沒(méi)有人會(huì)在意流程的存在或過(guò)程管理是否最優(yōu)，“跑馬圈地”，搶占市場(chǎng)份額，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到穩(wěn)定的持續(xù)發(fā)展階段時(shí)，問(wèn)題就會(huì)暴露出來(lái)，各方面不能協(xié)調(diào)，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。當(dāng)前我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)過(guò)股份制改造和新一輪業(yè)務(wù)的發(fā)展，正進(jìn)入持續(xù)發(fā)展階段，尤其在經(jīng)過(guò)全球金融危機(jī)的洗禮之后，必須切實(shí)轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式，走集約型內(nèi)涵式發(fā)展之路，以過(guò)程管理的新思維取代過(guò)去的粗放管理，切實(shí)強(qiáng)化全過(guò)程控制。全過(guò)程控制就是對(duì)事物的發(fā)生、演變至發(fā)展全過(guò)程，即事前、事中、事后進(jìn)行全方位評(píng)估，實(shí)施監(jiān)督、檢查、改進(jìn)。

加快流程銀行建設(shè)，打造集約高效的企業(yè)流程

完善機(jī)構(gòu)設(shè)置和部門職責(zé)，加強(qiáng)服務(wù)協(xié)調(diào)。在機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，根據(jù)流程銀行的要求和形勢(shì)的變化，進(jìn)一步完善各部門的職責(zé)定位，確保前中后臺(tái)有機(jī)協(xié)調(diào)，無(wú)縫對(duì)接。過(guò)渡階段可借鑒一些國(guó)家設(shè)立“不管部”的理念，針對(duì)當(dāng)前服務(wù)中的突出問(wèn)題，設(shè)立專門協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。如設(shè)立大客戶服務(wù)部，專司大客戶服務(wù)方面出現(xiàn)的問(wèn)題和矛盾，明確職責(zé)。

注重流程管理。重在兩個(gè)方面，一方面要堅(jiān)持從嚴(yán)治行方針，遵循“熱爐法則”，提高違規(guī)成本，使違反流程者真正感到“燙手”而不敢觸碰，另一方面要及時(shí)改進(jìn)，尤其在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，要從制度管理上落實(shí)整章建制，要避免制度的“破窗效應(yīng)”。根據(jù)政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳提出的“破窗理論”，當(dāng)違規(guī)發(fā)生時(shí)，管理者要及時(shí)在業(yè)務(wù)政策、行為手冊(cè)和操作程序上進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，以避免任何類似違規(guī)事件像“破窗”一樣重復(fù)發(fā)生。

完善系統(tǒng)功能，實(shí)現(xiàn)控制與效率平衡

進(jìn)一步優(yōu)化系統(tǒng)控制流程，增強(qiáng)系統(tǒng)主動(dòng)引導(dǎo)輔助功能，將設(shè)計(jì)和開發(fā)的流程無(wú)縫整合。在系統(tǒng)測(cè)試過(guò)程以及投產(chǎn)使用中，應(yīng)把用戶體驗(yàn)(包含客戶體驗(yàn)和柜員體驗(yàn))作為項(xiàng)目設(shè)計(jì)開發(fā)過(guò)程中的重要一環(huán)。系統(tǒng)設(shè)計(jì)在堅(jiān)持一致性、完整性、可靠性、簡(jiǎn)單性的基礎(chǔ)上，更關(guān)注操作的靈活性和適用性，提高柜員的工作效率。包括增加主動(dòng)引導(dǎo)和幫助支持功能。增加對(duì)柜員常用交易代碼的自動(dòng)統(tǒng)計(jì)和前后交易的關(guān)聯(lián)提示功能，把柜員經(jīng)常使用和前后連續(xù)使用的交易代碼直接進(jìn)行界面提示，其提高操作效率。對(duì)相關(guān)交易進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)一個(gè)交易、多個(gè)選項(xiàng)代替多個(gè)交易，提高操作效率。

注重產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力

當(dāng)今世界最杰出的企業(yè)都是在洞察產(chǎn)品價(jià)值變化的基礎(chǔ)上順勢(shì)而為，由過(guò)去“技術(shù)至上”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)至上”，金融機(jī)構(gòu)要與眾不同，需要使產(chǎn)品體現(xiàn)為對(duì)客戶心理和主觀偏好的關(guān)注。IBM現(xiàn)在已從過(guò)去的硬件供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為“為客戶解決問(wèn)題”的信息技術(shù)服務(wù)公司，其對(duì)產(chǎn)品的理解和成功轉(zhuǎn)型值得金融企業(yè)借鑒。

產(chǎn)品創(chuàng)新必須順勢(shì)而為，強(qiáng)化綜合服務(wù)功能。當(dāng)今產(chǎn)品創(chuàng)新不再是某個(gè)部門的事情，任何一個(gè)產(chǎn)品推出都應(yīng)涉及制度規(guī)范、流程控制、渠道營(yíng)銷、運(yùn)行核算、售后服務(wù)、后評(píng)價(jià)等多個(gè)方面。因此新產(chǎn)品推出前必須經(jīng)充分測(cè)試論證。單一功能產(chǎn)品難以有長(zhǎng)足的發(fā)展，綜合化、多元化日益成為主流，即使核心功能單一，但其附加功能也必然是多元的。

注重產(chǎn)品細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。充分尊重客戶的操作習(xí)慣和文化習(xí)慣，方便客戶操作。如本外幣理財(cái)產(chǎn)品銷售需對(duì)客戶進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，但目前評(píng)估系統(tǒng)在個(gè)人客戶營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)，要由客戶填寫紙質(zhì)評(píng)估表，再錄入到營(yíng)銷系統(tǒng)中，流程長(zhǎng)，工作量大，客戶也感覺(jué)累贅。若改為客戶經(jīng)理以訪談方式采集客戶信息，錄入電腦，打印結(jié)果后交與客戶簽字(即免填單)，工作效率和客戶滿意度均會(huì)大大提高。

實(shí)行高端客戶白名單制，強(qiáng)化個(gè)性化服務(wù)

從傳統(tǒng)、單一的銀行產(chǎn)品到現(xiàn)代日益多樣化的規(guī)模定制，再到更加個(gè)性化的解決方案，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，銀行必須突破同質(zhì)性，實(shí)施差異化戰(zhàn)略。要深入研究銀行市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和營(yíng)銷渠道變化規(guī)律，大力拓展具有比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。針對(duì)不同客戶的具體需求，進(jìn)行分層管理，不斷改革和創(chuàng)新金融工具，提供更為方便、安全和高效的差異化服務(wù)。

推進(jìn)管理集約化改革，提升后臺(tái)支持能力

目前國(guó)有商業(yè)銀行正處在轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式的關(guān)鍵時(shí)期，需要通過(guò)管理創(chuàng)新來(lái)解決過(guò)程管理中的矛盾和問(wèn)題。

推進(jìn)管理扁平化和集中化業(yè)務(wù)處理模式。積極推廣遠(yuǎn)程授權(quán)和事后監(jiān)督模式的改革。完善扁平化改革和各業(yè)務(wù)條線的業(yè)務(wù)集中處理中心。從中后臺(tái)釋放富余人員充實(shí)到前臺(tái)，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)布局，加強(qiáng)前臺(tái)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)能力。

強(qiáng)化后臺(tái)支撐。確保對(duì)前臺(tái)培訓(xùn)支持到位、資源配置到位、售后服務(wù)到位，同時(shí)，大力梳理精減網(wǎng)點(diǎn)日常統(tǒng)計(jì)報(bào)告等內(nèi)務(wù)工作和前臺(tái)客戶經(jīng)理被動(dòng)承擔(dān)的日常事務(wù)性工作，減輕不合理的負(fù)擔(dān)，使本來(lái)就不足的客戶經(jīng)理隊(duì)伍發(fā)揮更有效的市場(chǎng)營(yíng)銷功能。

整合全行內(nèi)控管理資源。投產(chǎn)并大力推廣內(nèi)控綜合管理信息系統(tǒng)，包括員工記分考核系統(tǒng)、檢查整改系統(tǒng)、操作風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)以及內(nèi)控履職管理，制度流程管理和考核認(rèn)證管理等子系統(tǒng)，以此作為各部門共同使用、共同維護(hù)、信息共享的綜合管理平臺(tái)和有力支點(diǎn)，統(tǒng)籌各專業(yè)部門檢查管理資源，嚴(yán)格規(guī)范操作，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息充分共享，做到對(duì)基層各項(xiàng)業(yè)務(wù)的檢查一支隊(duì)伍、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、一種結(jié)論，減少控制的重復(fù)和缺失。

改進(jìn)員工激勵(lì)和壓力傳導(dǎo)方式，培育既重結(jié)果又重過(guò)程的管理文化

增強(qiáng)對(duì)員工績(jī)效考核的全面性和科學(xué)性。在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上要統(tǒng)籌兼顧，既考核業(yè)務(wù)指標(biāo)，又考核過(guò)程管理指標(biāo)，同時(shí)也要以人為本，尊重考核對(duì)象利益和客觀實(shí)際，獎(jiǎng)懲適度，正負(fù)激勵(lì)適度，獎(jiǎng)勵(lì)額度與違規(guī)成本協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌兼顧的考核指標(biāo)能樹立既重結(jié)果又重過(guò)程的理念導(dǎo)向和企業(yè)文化。

進(jìn)一步優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)柜員核算質(zhì)量考核方式?？刹扇T工違規(guī)行為記分考核的方式，以漸近式教育警示為主，人性化管理，并保持合理的容忍度，不僅使員工心理壓力保持正常狀態(tài)，而且符合現(xiàn)代管理學(xué)情商管理要求，同時(shí)也有利于服務(wù)效率的提升和新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的主動(dòng)推廣。

(作者單位：中國(guó)工商銀行江蘇省分行)