在授權(quán)與風(fēng)險之間尋求科學(xué)的平衡

在銀監(jiān)部門的支持下，溫州銀行于2007年12月設(shè)立了第一家異地分行——衢州分行，2008年12月又設(shè)立寧波分行。目前，溫州銀行正在積極籌建杭州分行，從而基本完成對浙江省內(nèi)重點城市的布局。異地分行現(xiàn)已成為城商行新的重要增長極，各行也都對其給予了高度重視和大力扶持。但是，異地分行的管理對城商行而言還是一個新生事物，意味著城商行以往的總支兩級扁平化管理模式必須進(jìn)行調(diào)整和完善。

扁平化管理模式的現(xiàn)狀

溫州銀行成立以后，實行總支兩級的扁平化管理模式。這一管理模式縮短了全行管理半徑，使一級法人決策快、效率高的特點得以充分展現(xiàn)；剝離了支行大部分的后臺管理職能，使之能夠全身心的投入于業(yè)務(wù)經(jīng)營和拓展之中。溫州銀行10年來的發(fā)展成就，與扁平化管理的推行是密不可分的。

經(jīng)營管理授權(quán)方面。溫州銀行對分支行實行分類授權(quán)，授權(quán)范圍包含營運資金管理、信貸(本外幣)管理、利率管理、同業(yè)資金(支行無)、財務(wù)管理、支付結(jié)算、勞動人事管理和糾紛處理。例如，根據(jù)分支行的業(yè)務(wù)規(guī)模和內(nèi)控水平實行信貸分類授權(quán)。寧波、衢州分行的最高權(quán)限分別為3000萬元和2500萬元，溫州轄區(qū)內(nèi)各支行分為三檔，最高權(quán)限分別為700萬元、600萬元和500萬元。

績效考核方面。溫州銀行實行經(jīng)濟(jì)資本考核，以依法合規(guī)、安全經(jīng)營為前提，以經(jīng)營利潤指標(biāo)、存款指標(biāo)、中間業(yè)務(wù)收益指標(biāo)為考核主體，經(jīng)營管理相關(guān)的其他指標(biāo)作為考核利潤的調(diào)節(jié)指標(biāo)。綜合考慮風(fēng)險資產(chǎn)占用與收益量的對應(yīng)關(guān)系，在扣除風(fēng)險資產(chǎn)的價格后，以考核利潤額和經(jīng)濟(jì)增加值高低來衡量分支行的貢獻(xiàn)度，充分結(jié)合各分支行內(nèi)控合規(guī)狀況，并作為評價分支行績效和確定分支行長薪酬及激勵的主要依據(jù)。

異地分行目前面臨的主要問題

總行薪酬與分行薪酬的差異問題。由于區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度的不同，各地薪酬水平也存在明顯的差異。當(dāng)城商行跨區(qū)域進(jìn)入一個更為發(fā)達(dá)的市場，對員工薪酬如何定價就成為不可回避的問題。按照總行甚至略低于總行的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，將導(dǎo)致薪酬在當(dāng)?shù)厝狈ξΓ瑹o法引進(jìn)人才。若高于總行標(biāo)準(zhǔn)，又不利于總分行之間的管理和協(xié)調(diào)，有可能導(dǎo)致內(nèi)部矛盾。

業(yè)務(wù)發(fā)展與管理職能的側(cè)重問題。目前我們將異地分行仍視同為一股支行進(jìn)行績效考核，考核范圍過于集中在存款等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在考核內(nèi)容上沒有體現(xiàn)出分行層面的管理職能。

總行機(jī)構(gòu)與分行機(jī)構(gòu)的對應(yīng)問題。總行對異地分行部門的設(shè)置和在當(dāng)?shù)氐姆种薪ㄔO(shè)均缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、操作程序和計劃，實行一事一議，存在較大的隨意性，不利于明晰總分行間的管理權(quán)責(zé)。

授權(quán)程度與風(fēng)險控制的平衡問題。出于控制風(fēng)險的原因，溫州銀行對分行的信貸業(yè)務(wù)實行了比較嚴(yán)格的管理。分行目前只有A級及以下信用等級評定權(quán)限，同時總行規(guī)定信用等級評定和授信審批為兩個流程，先進(jìn)行準(zhǔn)入審批，再進(jìn)行授信審批，造成授信審批效率不高。分行信貸審批權(quán)限偏小，無法形成品牌特色和競爭優(yōu)勢。

下一步的改進(jìn)計劃

完善人力資源管理。在人員招聘上實行分級管理，總行負(fù)責(zé)招聘分行班子成員，關(guān)鍵崗位的高管人員采取報備制，其他部室高管人員由分行聘用。總行核定分行人員編制和增長幅度，下放人事管理權(quán)，對符合條件的人員由分行自主招收、自行考核。對分行各職級人員的薪酬水平的制訂必須考慮區(qū)域差異，從分行可持續(xù)發(fā)展角度出發(fā)，以當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)平均薪酬水平為主要依據(jù)確定各類員工基礎(chǔ)工資。

完善績效考核體系。改變分支行一體化的考核模式，在考核內(nèi)容上體現(xiàn)分行管理與經(jīng)營并重的特點。在具體操作上，考核指標(biāo)體系主要分為效益指標(biāo)和內(nèi)控指標(biāo)兩部分，效益指標(biāo)包括質(zhì)量指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)、利潤、中間業(yè)務(wù)收入、變動費用率、效益工資計提比例、目標(biāo)資本收益率等。內(nèi)控指標(biāo)主要包括總行對分行的年度內(nèi)控評價、內(nèi)外部各類檢查合規(guī)經(jīng)營情況和社會治安綜合治理考評結(jié)果等。

完善財務(wù)管理。給予分行一定的財務(wù)管理權(quán)，如固定資產(chǎn)采購權(quán)、費用列支權(quán)、捐贈款等，但分行費用應(yīng)與經(jīng)營業(yè)績掛鉤考核。每年初分行應(yīng)編報年度經(jīng)營與財務(wù)計劃，經(jīng)總行綜合平衡之后，下達(dá)正式計劃和考核指標(biāo)。轄內(nèi)支行的經(jīng)營與財務(wù)計劃由管轄分行下達(dá)和考核。分行的費用在核定的標(biāo)準(zhǔn)范圍以及財務(wù)權(quán)限內(nèi)，由其合理掌握使用。管轄分行應(yīng)加強對轄內(nèi)支行費用開支的監(jiān)督和控制，支行費用必須在管轄分行核定的可用費用指標(biāo)以內(nèi)，本著均衡使用原則掌握開支。

總得來看，目前溫州銀行在優(yōu)化異地分行管理方面所做的，還處于解決分行發(fā)展當(dāng)務(wù)之急的應(yīng)急被動處理階段，面對總支兩級扁平化管理逐步調(diào)整和完善并向總分支三級架構(gòu)轉(zhuǎn)變這一重大課題，溫州銀行還有很長的路要走。

(作者系溫州銀行董事長)