化危為機 困中謀變

在當前經濟危機的背景下，以往主要靠市場旺盛的資金需求和高存貸利差即可獲得較高盈利和較快增長的城商行己進入經營相對困難的時期。

這種局面無疑是對城商行生存和發展的考驗，但客觀上也同時給每家城商行帶來了發展的機遇。在這場金融危機和為應對危機促使銀行發生的蛻變中，城商行作為地方法人機構白應有更鮮明的發展方向和更堅定的自我調整能力，從而建立起真正屬于自己的客戶群體和核心競爭優勢。

實現市場定位的戰略回歸

近幾年，監管部門在政策引導上積極推動城商行發揮地方銀行的優勢，要求其揚長避短，立足地方經濟，服務居民和中小企業。這種向適合自身的市場定位回歸的理念，促進了一些域商行資產結構的調整，甚至也促生了一批有特色的中小企業。但是當金融危機突然降臨時，許多城商行發現自己并沒有多少真正屬于自己的壟斷客戶，發現自己與費盡心力培養起來的客戶群的關系非常脆弱，發現面對許多需要資金支持的潛在中小客戶自己并沒有多少專門的技術和足夠的效率使其轉化成現實的客戶。

上述這些現象，突出反映了當前城商行在市場定位的戰略回歸上還認識不足，從而推進不力。目前，城商行面對中小客戶的一線營銷人員數量普遍不足，技術落后，拓展能力不強；后臺人員則缺乏對一線人員的政策指導、技術支持和產品研發等方面強有力的支撐。

以大營銷的理念，推動內部組織架構的改革

所謂大營銷就是城商行的每一個員工或每一個崗位都應在貸款營銷中承擔某種角色、發揮某種作用。這種不同的角色和崗位能在一個系統的統一引導下，形成一種合力，打造對目標客戶貸款營銷的核心優勢。目前城商行的組織架構設計上大都延續了傳統的總分支行格局下的管理與經營相分離的模式。這種模式存在的弊端突出表現在：一是基層分支行是貸款營銷的主要承擔者，且營銷只是分支行業務經營的一部分，使全行的營銷資源配置與發展的需要不匹配。二是各分支行經背上分兵作戰、同質同類，缺少特色細分和分工協作。三是總分支行傳統的職責劃分使總部授信管理部門同分支行的業務營銷缺少直接的利益關聯，上下級之間在業務營銷上不能形成利益共同關系。總部在政策研究、行業分析、產品研發、營銷環境培育和審批效率方而往往不能適應分支行業務營銷的需要。

要解決以上問題，就是要在做好目標市場細分、營銷策略制訂以及相應的產品設計的同時，建立起有利于貸款營銷的內部組織架構。面對城鄉居民、中小企業和部分大公司客戶的不同需求，城商行需要建立專業化的、內部相對獨立的、事業部制的營銷組織，這個組織在總部統一的后臺支持下，以客戶為中心，集信貸產品設計、營銷、審批、風險控制于一身，獨立核算和兌現績效獎勵。目前一些城商行按照銀監會要求，為落實“六項機制”而正在建立和擬建立小企業貸款專營機構，可以此作為事業部管理模式的嘗試，在實踐中總結完善。

以創新的思維，把客戶營銷工作提高到一個新水平

在當前的經濟形勢和競爭環境中，城商行應努力在提升理念、做實做優和精細化管理上下功夫。對此，在貸款營銷方面應著力強化以下幾項措施：一是要彌補在政策研究層面投入嚴重不足的缺陷，盡快建立起政策、行業、市場、客戶等信息的搜集和研究機制，為一線營銷提供信息支持。二是要拓展客戶服務功能，圍繞客戶在政策咨詢、投資顧問、理財管理等方面的多元化需求，努力將目前銀行與客戶之間的單一借貸關系轉變為能夠提供多樣化增值服務的全面合作關系，縮小同大銀行的差距，鞏固自身在中小客戶層面的傳統優勢。三是積極開發潛在的客戶群體，通過研究不同行業、不同市場、不同區域客戶群體的經營規律，大膽創新抵質押和擔保貸款的運行模式，有效擴大貸款投放。四是開辟微貸市場，放大生存空間。微小企業在中小企業中占有絕對比重，是中小銀行可以賴以生存的沃土。但目前受貸款條件的限制，微小企業的資金需求主要還是依賴民間借貸市場。對此城商行可以利用自身作為地方法人機構的優勢，以人際關系和人際信任為基礎，積極引進、開發微貸技術，并嘗試建立社會化的微貸營銷隊伍，以化解人力資源不足和人力成本過高的瓶頸。

(作者系山東銀監局城商行監管處處長)