領導如何有效激勵員工

摘要: 激勵是領導者對下屬所必須的一種行為，它的有效與否關系到下屬的工作熱情和積極性，這也是本文的主要研究目的。本文介紹了有關于激勵的一些基本的情況如激勵的含義與內容，激勵的基本理論，手段，作用等。通過論述這些最基本的方面來講述激勵對一個企業所帶來的重大意義。最后經過以上的方法來引導出本文的研究結果和目的，本文的研究結果是在不同的條件下領導者應該怎樣來對員工進行行之有效的激勵和企業的領導者應該從哪些方面著手來建立一個對本企業而言有效的激勵機制。

關鍵詞: 領導 員工 激勵 激勵理論 激勵機制

1.激勵的含義與內容

1.1激勵的含義。

激勵就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效實現組織及其成員個人目標的系統活動。

1.2激勵的內容。

1.2.1激勵的出發點是滿足組織不同成員的各種不同需要，[1]即通過系統地設計適當的外部獎酬形式和內部工作環境，來滿足組織成員的外在性需要和內在性需要。

1.2.2科學的合理的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，[1]即既要對組織員工表現出來的符合企業期望的行為進行獎勵，又要對不符合企業期望的行為進行懲罰。

1.2.3激勵貫穿于企業員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等。因此，激勵工作是一個長期性的工作，需要有耐心。

1.2.4信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結果的評價等，都依賴于一定的信息溝通。[1]企業組織中信息溝通通暢、及時、準確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。

1.2.5激勵的最終目的是在實現組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統一。

2.激勵的基本理論

激勵理論大致可分為三類:內容型激勵理論、過程性激勵理論和行為改造型激勵理論。

2.1內容型激勵理論。

該理論著重研究激發動機的因素，認為人的勞動行為是為了滿足人的某種行為[2]。因此適當的激勵可以激發人的勞動動機，促使人通過勞動來滿足各方面的需要。代表人物與理論:馬斯洛的“需求層次論”，赫茨伯格的“雙因素理論”，麥克利蘭的“成就激勵論”。[3]

2.2過程性激勵理論。

該理論著重研究從動機的產生到具體采取行動的心理過程，來弄清楚人付出勞動、功效要求和獎酬價值的認識，[2]以達到激勵的目的。代表人物與理論:弗隆的“期望理論”和亞當斯的“公平理論”。[3]

2.3行為改造型激勵理論。

該理論認為的結果有利于個人時，行為會重復出現;反之，行為則會削弱或消退。[2]其研究的目的是為了改造和修正行為。代表人物與理論:斯金納的“強化論”。[3]

3.激勵的手段

在企業的管理活動過程中，激勵的手段主要有物質和精神激勵兩種。

3.1物質激勵。

常用的物質激勵形式有工資、獎金和福利等。

3.2精神激勵。

精神激勵形式非常豐富，常用的有以下幾種:

3.2.1目標激勵。企業通過制訂其本身的愿景，使員工的個人目標和組織目標協調一致，[4]使企業與個人得到共同發展。

3.2.2榮譽激勵。企業根據員工對組織的不同貢獻，給予員工相對應的榮譽激勵，[4]以滿足員工的自尊需要及成就感，從而達到組織激勵的目的。

3.2.3培訓激勵。企業將有潛力的員工、年輕的員工或有貢獻的員工進行更深一層次的職業培訓來提高員工的能力，[3]使員工感到組織的重視，來調動員工的積極性。

3.2.4晉升激勵。對企業有貢獻的員工，企業的領導者應將這一員工進行職業晉升[3]。通過提升員工的工作崗位，滿足員工自我實現需要。

3.2.5參與激勵。對于有能力的員工，企業的領導者應給予員工充分的信任，將一些事物交給這些有能力的員工，使員工參與到企業的管理事務中，來培養員工的參與意識。

4.激勵的作用

對一個企業來說，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用:

4.1吸引優秀的人才到企業來，并且能夠留在優秀人才。[3]

對于一個優秀的人才來說，他們一般都希望自己所在的企業有一個好的激勵制度，這樣，他們就能充分發揮他們的聰明才智，而不用擔心其他。反之，一個企業有一套科學的激勵制度，那么它的員工也不會輕易離開。

4.2開發員工的潛在能力，促進在職員工充分發揮才能和智慧。

在好的激勵制度下，員工不用擔心領導者嫉賢妒能，這樣員工能更好地開發自己的能力，為單位效勞。

4.3造就良性的競爭環境，創造良好的工作環境。

在激勵制度下，員工獎懲有了憑證，能促進員工之間的良性競爭，減少惡性競爭，營造一種良好的工作氛圍。

5.激勵員工的方法

領導者對員工實施激勵是企業領導者永恒的課題。企業領導與其他方面的領導相比，其激勵組織員工的方式方法又有著重大的差別，對于中國企業的領導者來說，又更具有特殊性。因此，領導者在激勵員工時必須注意以下幾個方面:

5.1要注意給員工描繪“共同的愿景”。

從基本面來觀察，企業的“共同愿景”主要涉及兩個方面的問題:一是企業存在的價值，[5]這里不僅僅涉及泛泛的倫理判斷問題，更多關涉到企業所在行業的發展趨勢，以及企業自身在行業內部的發展趨勢問題。二是企業的“共同愿景”必須回答員工依存于企業的價值。企業存在有價值并不代表企業中的所有員工都有價值感，以及企業的價值與員工的個人價值之間的相互關系。

5.2要注意用“行動”去昭示部下。

語言的巨人、行動的矮子現象在現實生活中比比皆是，此種做法乃企業領導之大忌。正如日本東芝總裁士光敏夫所言:部下學習的是上級的行動。對企業領導來說，當你希望下屬員工做什么時，請拿出你自己的示范行為來。

著名教育家卡耐基曾說過這么一句話:我年紀越大，就越不重視別人說些什么，我只看他們做了什么。中國諺語也有“一個行動抵一萬句口號”的說法，這些樸素的真理值得企業領導銘記。

5.3要注意授權以后的信任。

授權以后不信任下屬員工的突出表現是授權以后橫加干涉，讓下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，而領導反過來又認為下屬無主動性，沒有積極性，因而就會有干涉的理由，下屬愈發感到寸步難行，由此形成惡性循環。

授權以后的充分信任等于給了下屬一個施展能力的平臺，是一種機遇，給予員工受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負的空間。而對于領導者來說可以有更多的時間來解決企業的接觸決策問題。

因而，領導者授權以后的信任對領導者和員工是雙贏的選擇。

5.4要注意“公正”第一的威力。

公正生“威”。一般來說，大家對辦事強硬且處事公正的領導人持敬佩態度，而強硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。但是，在中國，有不少企業中的領導者“公正”意識是相當缺乏的。

公正意味著秩序上和制度上的公正。如對員工的獎懲要特別強調有據可依，不搞無中生有的獎罰就是一個突出的例子。因此，它對領導者的品行要求是相當高的。

6.如何建立有效的激勵機制

有人的地方就會存在競爭，競爭通過一定的條件又會形成兩種形式:良性競爭和惡性競爭，這樣競爭就需要引導。因此，在這樣的情況下，企業建立一個有效的激勵機制來引導員工之間的相互競爭是很有必要的舉措。

6.1建立科學的、合理的激勵機制。

企業在制定激勵制度時要體現其科學性:在選擇激勵條款時，企業必須系統地搜集、整理、分析與激勵有關的信息，全面了解組織員工的需求，總結制定出較為科學的激勵制度。

企業在制定激勵制度時要體現其合理性:在制定的過程中，企業必須根據其自身的實際情況和員工的個人實際需求出發，制定合理的激勵制度。出發點不必太高，也不可太低。

6.2精神激勵與物質激勵并舉。

對于一些工作表現比較突出的優秀員工，領導完全可以采用精神激勵的方法，給予必要的榮譽獎勵。同時給予一定的物質激勵，使其精神和物質得到滿足，提升員工的工作積極性和工作熱忱。

6.3綜合運用工作激勵和參與激勵。

工作本身其實就具有激勵的功能，因為沒有人喜歡平庸。對于那些年紀輕、干勁足的員工來說，富有挑戰性的工作或許比領多少薪水更具有激勵的作用。因此，企業可以根據自身的特點靈活運用工作激勵。

另外，由于員工對自己的工作具有一定的選擇權，因此企業應盡量把員工放在他所適合的工作崗位上，并在可能的條件下輪換工作以增加員工的新奇感，避免員工產生厭煩癥，來培養員工對工作的熱情和積極性。

6.4對員工分層次進行激勵。

對于不同層次的員工采用不同的激勵方法，可以滿足各種層次員工的自我實現需要。[6]由于不同的員工因其自身的條件不同而起點、需求不同，因此進行分層激勵能提高不同員工的滿足感。

6.5了解員工的需求，實施個性化激勵。

在管理實踐中，如何對企業中的個人實施有效的激勵?領導要明確兩點:一是沒有相同的員工;二是在不同的階段，員工有不同的需求。這就要求領導對于不同的員工應當考慮個體差異，在不同的時期了解員工的需求。然后進行具體的分析，采取不同的激勵方法，有針對性地對員工進行激勵。

6.6激勵要做到公平、公正、公開。

在企業的激勵過程中，領導對員工的激勵必須是透明的，這樣才能使員工的升遷獎懲做到“三公”，同時使領導得到員工的信服，這樣也能避免個別領導在升遷上的任人唯親，還有利于員工之間的正當競爭，形成良好的競爭氛圍。

參考文獻:

[1]激勵.MBA智庫百科.http://wiki.mbalib.com/.

[2]張德.組織行為學.高等教育出版社.

[3]周三多.管理學.高等教育出版社.

[4]尤建新.企業管理概論.高等教育出版社.

[5]企業領導如何激勵下屬.經濟管理論文.

[6]建立有效的激勵機制.經濟管理論文.