傳媒公司的薪酬改革

一、案例背景及問題：

A公司是某航空集團旗下的專業(yè)傳媒公司，成立于1985年，在全國七地市設有分公司及辦事處，員工約200人，主營各類航機期刊、報紙的編輯、出版、發(fā)行，國內外廣告業(yè)務的拓展、設計、制作、代理與發(fā)布，各類航空媒體、禮品和旅游紀念品的經營，以及代理集團的廣告及宣傳業(yè)務。公司為集團內事業(yè)單位改制而來，因而在人事用工方面沿襲了相當程度的國有企業(yè)特點。為了適應企業(yè)的發(fā)展，A公司在2005年開展了第一次用工分配制度改革，基本建立了與市場接軌的人力資源管理模式。隨著近幾年的發(fā)展，A公司的業(yè)務內容不斷增加，規(guī)模不斷擴大，公司也確立了更加高遠的發(fā)展目標。當前，困擾A公司的問題主要有以下四個方面：

一是隨著業(yè)務的快速發(fā)展，開始出現部門權限不清、崗位職責不明、業(yè)務流程不暢等問題，影響到了企業(yè)的經營運作效率；

二是2005年的改革，雖然基本確立了“按崗位管理”的方向，但在具體的崗位薪酬等級的劃定上，基本上還是沿襲了傳統(tǒng)的、集團統(tǒng)一設計的等級體系，所謂的“崗位管理”其實并未真正做到“以崗定薪、崗變薪變”；

三是為了適應業(yè)務的快速發(fā)展，公司外聘了許多專業(yè)能力強、經驗豐富的業(yè)務骨干，但是，由于身份問題，這些骨干的收入和所謂的“正式員工”存在著明顯的差距，挫傷了這部分“干活的人”的積極性；

四是招聘與晉升缺乏客觀標準，無論在招聘還是晉升的過程中，都缺乏對員工實際能力的認定，導致對能力的評價太空泛、不準確，往往變成“關系導向”。

上述問題導致的結果是，A公司的整體薪酬水平在業(yè)內并不低，但員工的內部薪酬滿意度卻非常低，直接影響到了員工工作的積極性與主動性。

此時恰好集團要進行全面薪酬改革，A公司希望借此機會對公司的薪酬體系進行二次調整，以更好地實現“以崗定薪、能力加薪、業(yè)績調薪”，調動員工的工作熱情，保留和吸引企業(yè)發(fā)展所需要的人才。

二，解決方案：

(一)調研及問題判定：

針對上述問題，漢哲專家對全體中高層管理人員進行了一對一的深度訪問，并對全體員工下發(fā)了調查問卷，對公司現有的人力資源管理文件進行了系統(tǒng)的解讀和研究，在此基礎上設計模型，對A公司在人力資源規(guī)劃、隊伍建設、崗位管理、能力管理、績效管理、薪酬管理六方面的問題進行了系統(tǒng)的評估。按照集團“務實穩(wěn)健”、“和諧發(fā)展”、“漸次導入”的要求，對現存問題進行分類，并根據問題解決的緊迫性和難易程度確定了本次改革的三項具體任務：(1)淡化“身份”管理、行政級別，強化“崗位管理”；(2)建立職業(yè)發(fā)展通道，科學標定員工能力；(3)科學規(guī)劃薪酬體系，完成人員薪酬套改。

(二)工作分析與崗位設計：

針對診斷中的“崗位設置不科學、職責不清。等問題，專家組采用組織分析，流程分析與工作分析相結合的方法對崗位職責進行梳理。

組織分析主要采用“DPE”職責分析矩陣，對組織成員進行職責分工，明確其角色與職責(D-決定性決策；P-參與決策；E-執(zhí)行工作)。通過這樣的關系矩陣，組織中的每個成員的角色以及他們的職責得到了直觀的反映，組織的每項具體任務都落實到組織成員身上，確保了組織的事有人做，人有事干。

流程分析主要是通過對現有業(yè)務流程的梳理，按照專業(yè)化運作、提高工作效率的原則，將業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)落實到具體崗位；同時考慮A公司目前所處的快速發(fā)展階段，鼓勵“一專多能”，打造復合型人才，在業(yè)務流程上相近或相似的職責進行歸口合并管理。

通過梳理，最終形成A公司“4—3—3”的組織結構，即：4個業(yè)務部門(發(fā)行中心、影視部、傳播部、營業(yè)部)、3個分公司、3個職能部門(財務部、人力資源部、黨群與行政事務部)，經過梳理，共設置崗位78個，編制完成的崗位說明書均經過任職人、主管經理、分管領導的三級確認。

(三)崗位評估與薪酬設計：

在崗位評估階段，專家組采用《漢哲崗位評估系統(tǒng)》對全部崗位進行評估，評估委員會包括專家組代表、公司中高層以及十位職工代表，充分保證了評估結果的公平性、客觀性，也使得評估結果和崗位等劃分更易為員工接受。同時委托外部薪酬調查合作機構，對當地傳媒行業(yè)典型崗位的薪酬狀況進行了一次全面的調查。

在上述工作的基礎上，專家組通過與A公司管理層的多次溝通，就A公司的薪酬策略、薪酬模式、薪酬構成、福利構成等進行研討，并根據不同序列的業(yè)務特征，明確了不同的績效工資占比，最終確定了A公司的薪酬設計原則：(1)合理重置價值原則，在向傳統(tǒng)核心崗位——采編類傾斜的前提下，提升經營類崗位的價值，實現采編、經營、管理崗齊頭并進；(2)以崗定薪原則，將員工按照所在崗位套入相應崗等，改變原先套入薪酬的“身份、級別”與實際工作崗位不符的現象；(3)收入差距比合理原則，將除經營者年薪制之外員工的薪酬包總額高低比由原有的6：1調整為5：1；(4)結構調整，一方面根據不同序列崗位特點，對績效工資比例進行優(yōu)化；另一方面將部分福利納入工資體系，降低福利在薪酬總額中的占比；(5)統(tǒng)一A公司及其分公司的薪酬制度，通過套改增量改進原有不合理因素。

同時，由于A公司原來按“身份”定薪，且不同“身份”員工薪酬差距較大，漢哲專家在考慮薪酬體系科學性的基礎上，還綜合考慮了薪酬導人的穩(wěn)定性與平滑性，最終設計了“15崗等一22薪級”的崗等薪級表，解決了薪酬體系的兼容性問題。

(四)任職資格體系建設與薪酬套改：

漢哲專家組依據A公司各崗位工作性質的同一性、工作對象和知識技能的相似性，劃分了四大崗位序列，并組成四個專家組，邀請績優(yōu)員工參與確定、開發(fā)各序列員工的5級任職資格標準。對于每一位員工，根據其工作能力和資歷，專家組對其進行任職資格等級的確定，并將任職資格結果與薪級一一對應。

員工薪酬套改標準依據其崗等、薪級確定。崗等按員工所處崗位對應，薪級按員工任職資格評價結果確定。對于薪酬套改降薪的員工，按其所處崗等和原有薪酬就高確定薪級和新的薪酬標準，修正評價后的任職能力等級，并給予2年的任職能力適應期，兩年后達不到該等級任職能力的要求，則重新認定其任職能力等級和薪酬標準。

最后，漢哲專家組根據所有人員的入崗情況及其能力定級結果，協(xié)助A公司完成了所有人員的薪酬套改和薪酬總額測算工作。

三、實施效果：

(1)改革順利完成。方案順利通過A公司職工代表大會，薪酬發(fā)放之后沒有任何的負面反映，薪酬總額滿足集團要求，核心崗位員工的薪酬水平在集團內部和市場具有較強競爭性，達到公司預期；

(2)解決了困擾A公司的四大問題。實現了以崗定薪，徹底改變了過去的身份觀，打通了身份造成的薪酬差異，將原來隱形的福利收入顯性化，復雜的薪酬科目簡單化，使得薪酬結構更加透明，也增加了在人才市場的競爭力；任職資格體系的導人，實現了招聘與晉升的客觀性、公正性，開辟了專業(yè)通道，促進了員工專業(yè)化發(fā)展的積極性。

(3)A公司業(yè)務保持快速、穩(wěn)健發(fā)展，員工滿意度提高，人才隊伍結構不斷優(yōu)化，其影響力在各航空傳媒企業(yè)中不斷上升。