定義客戶價值需求“新”藍海

開創新的市場空間即藍海，靠的是對市場現實的重新排序和構建及對買方需求的整合。藍海戰略的關鍵在于是否為企業和買方提供價值的飛躍，是否開啟新的需求，實現價值創新；藍海戰略不是通過對市場的細化而將已有市場的份額最大化，而是通過合并細分市場整合需求。

雅昌原來是一家印刷廠，1993年成立時，業務定位聚焦于一個細分市場——彩色藝術印刷。經過十多年的發展，雅昌在書畫、文物、拍賣、攝影領域積累了大量的藝術家、藝術作品和相關數據。這些數據在傳統的印刷業中被當做無用的垃圾，但雅昌從最早做印刷時就積累了這些資源，并建成了藝術品圖片數據庫，目前已有藝術品圖片i000萬張。2000年，雅昌在中國藝術品數據庫的基礎上建立了一個門戶網站——雅昌藝術網，這也是中國最大的藝術品門戶網站。如果是其他人做，起步投資起碼要幾千萬元，而雅昌一分錢都沒花。

在雅昌藝術網的基礎上，2005年，雅昌又開始做藝術品拍賣行情的發布，推出了“雅昌藝術市場指數(就像股票指數一樣)”，成了藝術品投資分析工具和藝術品市場行情的“晴雨表”。此外，雅昌還基于網絡平臺提供各種增值服務。比如，為藝術家建個人數字檔案館、與藝術大師結成合作伙伴為其策劃各種展覽活動、高端藝術品復制、藝術品收藏等等。

與絕大多數企業固守在印刷這個細分產業領域相比，雅昌超越了產業劃分的限制，建立了獨特的“印刷+IT+藝術”的商業模式。這種商業模式改變了傳統的印刷觀念，創造性地將傳統印刷、現代IT與文化藝術結合，通過關注印刷產業的“非顧客”——藝術家，主動引領藝術家們對藝術品關注的需要，找到了重塑市場邊界、開創新需求的途徑。

圣為控股有限公司是另外一個在紙張貿易業通過商業模式創新找到藍海的典型案例。圣為最初的主營業務是紙張貿易，在企業經營過程中，圣為了解到，由于很多印刷企業都規模不大，并且非常分散，包裝業也檔次低、規模小、集中度低，不能提供一站式服務，眾多品牌生產企業對于產品外包裝無法滿足品牌及形象需求不滿。

2006年3月，圣為正式推出品牌包裝解決方案的理念，具體實施過程是：圣為根據對品牌生產企業需求的專業性分析，為其提供從紙張采購、包裝物設計、印刷、包裝制作、物流等諸多環節的包裝全面解決方案，能使品牌生產企業在前期就很好的把握包裝全過程的各個環節。作為中間方，圣為面對包裝業務所涉及的所有產品／服務供應商，委托它們具體運作包裝業務價值鏈上的各個環節。圣為通過將中間的價值鏈環節進行整合，不但使產業價值鏈的各個環節達到最優，而且還可以有效降低產品在產業價值增值環節上的成本。圣為也成功地從一家單純的紙張貿易公司轉變為品牌包裝解決方案服務提供商，在增加銷售額的同時提升了企業的盈利能力。

圣為和雅昌兩種商業模式創新的實質都是從貿易、制造等傳統環節，向“服務”這一附加值最高的環節探求。它們通過選擇價值鏈上的關鍵價值環節，定義客戶的價值需求，在這個關鍵價值環節進行專業化生產和服務。圣為和雅昌的這種不是以顧客為導向，而是通過關注非顧客，整合需求，以獲取擴大后的市場中的買方大眾的藍海戰略，為正處于“嚴冬”中的其他中小型企業擺脫困境，開辟新的市場空間提供了可資借鑒的成功經驗。