預算制定 全民總動員！

營銷預算，想說愛你不容易

經過一個夏天的疲軟，金九銀十如期而至，政府繼續以基礎建設刺激經濟的政策、內需出人意料地被調動了起來，大操大辦的國慶六十周年，少有的雙節同至的長假，積攢的消費一下子噴薄而出，讓營銷總監們一掃年初的沮喪，笑得合不攏嘴。

不過，日子不是總是一帆風順，也不總是跌蕩起伏，金九銀十的旺季仗之后，明年的仗應該怎么打?頭痛的事又來了。

都說營銷預算是全面預算的開端，都指著營銷部先把棋出出來，營銷部的火車頭的作用，就靠著營銷預算來體現了。

首先是對經濟形勢和市場走勢要有個預測。

恰恰這個是如今這個時代最不確定的事情。雖然各行各業都有各自難念的經，雖然一定是幾家歡樂幾家愁，但是，誰也不能象神仙一樣準確掐出明年的銷量和銷售收入來。這種情況下，企業能做的，有兩點：

一是密切關注經濟形勢和市場環境的變化。以往稍微讀讀書、看看電視、看看報就能嗅出個市場的味兒來，現在呢，電視啊、網上啊、財經報刊上啊，談的都是形勢不明朗和怎么個不明朗。企業過去只需要關注業內動態，現在企業經營將不再是在強勢增長的宏觀經濟中分得一杯羹，努力擠占市場份額，而是，需要打開更大的視野，做好宏觀經濟研究，讓企業更能辨清形勢再出牌，在變化的環境中站得穩、活得久、長得壯。

對營銷人員而言，從天天盯著銷量、琢磨市場促銷方式方法、帶隊伍到向經濟學家看齊，這是個不小的挑戰。因為思維方式很不一樣，一個關注具體實操的細節，一個則要求有宏觀思維，能夠“務虛”。要么企業就定位為標桿企業的追隨者，跟著別人對形勢的判斷亦步亦趨。否則，不迎接這個挑戰你沒辦法。不這樣，先不說外邊你能吃得多透、看得多準，家里面，你憑什么說服領導班子和其他部門接受你的預測?

當然，宏觀經濟的研究也不就是營銷部門一個部門的事，企業要有戰略規劃部門，這個企業內部的經濟學家的重任就應該由戰略規劃部門挑頭，營銷部門根據天天在市場上摸爬滾打的經驗提供市場調研、市場信息收集方面的資料和數據。

二是判斷自己的營銷能耐。

第一步是知彼，第二步是知己。知彼，我們明白了，如今得向經濟學家看齊，不容易。這知己呢，更不容易。最熟悉的往往是最陌生的。手下這支隊伍能打多少硬仗，能做到心里有底嗎?市場大好，招得來足夠的人手嗎?自己的人馬待遇太低，被競爭對手挖了墻腳怎么辦?老板內心膨脹，看著通用部倒了，想自己上去做世界500強，明顯不現實，硬揪著我們弄個不可能的銷量預算怎么辦?辦點事拖拖拉拉、誰也不想承擔責任、流程無比冗長、等著市場上黃花菜都涼怎么辦???

全民總動員

無論有多少疑問，多少顧慮，營銷總監也得掂量出營銷的能耐，給企業報個數。這個數應該不是一錘子落定的數，它是一個討論的靶子。營銷雖然是企業的火車頭，雖然要研、產、銷統一于爭奪市場，但是，正象營銷總監所顧慮的，研發、生產、內部管理的其他環節最了解的是那些部門自己。所以，營銷總監提出明年的銷售收入、銷量目標和明細后，領導班子需要開會討論，各分管領導就營銷總監的提議發表其分管部門能不能辦得到的意見。

比方說，分管人力資源的老總說：“明年增長10％，增加10個區域經理這個不現實，區域經理非常難招，靠我們自己培養也培養不了這么多，現在那些業務員才上班幾年啊!我覺得5個頂破天了。”

分管投資的老總說：“明年把XX公司收了，3月份一定能成，用他們的技術完全能解決公司產品質量不穩定的問題，照今年這么賣，明年不可能只增長10％。”

財務總監說：“這個目標好!公司現金流比較有保障，利潤率應該會比今年還好點，有幾項固定資產的折舊明年會提完。”

這樣的討論進行下來，企業會發現，討論出達成一致的經營目標固然很重要很必要，在討論的過程中，企業所有的各個環節圍繞公司經營目標充分研討、使企業內部所有資源統一于達成經營目標，這樣的協同和調配更重要、更有意義。它讓所有部門都明白：每個部門都不是企業里一個單獨割裂的部分，每個部門能做的事都有其他部門的協同，都受制于公司整體的能力，企業里最常見的部門本位主義在這樣的討論中將失去地位。而主持討論的董事長或總經理也會更加清醒深刻地“知己知彼”，有些企業的一把手有著非常宏大的事業夢想，恨不能一口氣把自己變成個大胖子，久而久之太沉湎于此而忘了企業的實力、或者忙于諸多事務而對企業失于了解，經過這樣一討論，董事長或總經理多少能夠夢醒，來積極面對現實。

關于經營目標的討論是熱烈的，熱烈之后，一定要拍出個一致的經營目標來(議而不決還不如不議呢)。會上，大家各抒己見，拍下后，意見可以保留，執行必須按照拍定的目標來。會后，各分管領導必須領著手下把經營目標編制成各個細分的計劃和預算。最后，企業提出年度綜合經營計劃和預算，財務部據此編制預算資產負債表、預算現金流量表和預算損益表。

年度營銷計劃與預算(銷售量與銷售額)除了以上銷售量與銷售額預算外，還必須有與銷量、銷售額目標對應的市場推廣的計劃與預算，包括：全年媒體投放預算、大型市場活動預算、渠道推廣預算、終端包裝預算等等，同樣，必須按時間遠近制訂出先細后粗的季月滾動計劃來。

要完成全年銷售目標，還要相應發生一些其他的費用，如辦公費、差旅費、培訓費、人員薪酬等等，這些費用也必須制訂出先細后粗的季月滾動計劃和預算來。

接下來還沒有完。要成事，組織如何構架?崗位編制如何安排?營銷部門必須提出自己的意見來。營銷部需要將本部門的組織調整、崗位編制調整等人力資源方面的意見報人力資源部，人力資源部將與營銷部協商組織、崗位編制及人力資源費用的事宜。

營銷部提出以上銷量、銷售額、市場推廣預算和組織及人力資源預算的依據是什么?是綜合判斷內外環境后，制定的營銷戰略，包括產品定位、渠道策略、市場推廣策略和價格策略等等，各區域公司須在此基礎上提出區域營銷策略。此為確定經營目標后，開展營銷計劃和預算的最主要依據。營銷是企業產品實現銷售收入的臨門一腳，營銷戰略的制定是公司的大事，需要領導班子開會研討，與營銷部門反復討論、明確。

營銷戰略、營銷計劃和預算并非經過這一輪大會小會的研討就完完，營銷部門提出營銷計劃和預算后，研發部門、生產部門、采購部門、財務部門等等根據營銷計劃和預算提出自己的計劃和預算，公司匯總出年度綜合經營計劃和預算，報領導班子會討論。如果討論發現年度綜合經營計劃和預算存在目標不現實、某些方面操作難度太大等問題，將修訂經營目標，要求各部門調整各自經營計劃和預算，這一調整，又是一輪大會和小會。之后再上領導班子會，直到討論定稿。董事會批準后，營銷預算才算正式確定下來。

這么幾番的折騰值得不值得?非常值得。預算成為一件非常嚴肅的事情，企業里各項生產經營和管理均圍繞預算來進行，能夠實現資源合理均衡的調配，達到“凡事預則立”的效果。預算之所以嚴肅，另一個很重要的原因是，它要與所有人的業績評價掛鉤、與所有人的待遇掛鉤。

沒有考核的管理等于沒有管理，考核結果不與待遇掛鉤等于沒有考核。預算必須與預算的執行相關聯，執行結果是企業內部價值評價和價值分配的依據。缺少這一環，預算就不能坐實，發揮不了預算的神奇作用。中高層領導的定期述職、季月工作總結與計劃、員工的績效考核，樣樣事情都必須圍著預算轉，預算就象是企業內部一根神奇的線，將各個分散經營管理的珍珠穿在一起，穿出企業經營的美麗項鏈，而營銷預算則好比是這珍珠項鏈上最耀眼的吊墜。