燙手山芋怎么吃？

美國通用電氣前CEO韋爾奇先生曾這樣評價預算：預算是美國公司的禍根，它根本不應該存在，制定預算等于追求最低效績。這番出自全球知名CEO的論斷實際上反映了傳統預算程序與現代企業經營環境的不適應。

出現以上這種情況主要是現階段很多企業的預算過于形式，并沒有實操性。其主要問題有以下幾點：

1、預算與銷售額不匹配，預算過大，影響企業利潤；預算過小，制約銷售發展。

2、預算安排不合理，各個部門受制于總預算，各部門“精打細算”，部門間的不“和諧”嚴重影響了營銷業績。

3、市場是變化的，競爭是激烈而且有時候不可預測的，所以我們的預算在一定階段、一定環境下也是可以調節的，而現階段很難做到根據情況做調整，總會出現預算調整“不到位”的現象。

4、營銷預算執行不到位，各部門各行其政，各行其是。

出現以上的問題，主要是企業對營銷預算缺乏管控體系。

那么，營銷預算應該怎么做呢?

營銷預算是公司經營預算的重要組成部分，直接關系到公司營運的效率和效益，因此備受關注，其重要性不言而喻。任何一個負責公司營銷事務的最高級主管都必定花相當多的時間和精力去審核、評估、最終確定及提交給公司最高管理層年度營銷預算，在預算通過審查批準后，對該預算內容承擔直接責任。

制定營銷預算原則

營銷包括市場部、銷售部、物流部，是公司經營過程中關鍵一環，也是公司盈利的主要部門。我們做營銷預算自然也就是對這三個部門的預算：市場部預算、銷售部預算、物流部預算，整個營銷部預算則是這三個預算的總和，但這個預算又屬于業務層戰略營銷戰略的范疇，即營銷預算與營銷戰略匹配。

主要原則如下：

(1)戰略匹配原則

將集團戰略轉化為執行層面的戰略，營銷預算與戰略聯為一體。

(2)分配合理原則

營銷是貫穿幾個部門的活動，在預算方面也要做到合理化分配，以免出現頭重腳輕、內部產生矛盾或市場、銷售和物流不匹配現象。

(3)滾動預算原則

面對全球經濟的變化，國家政策的變化，競爭對手的威脅等因素修訂預算，讓預算彈性化，更利用市場開發，銷售擴張。

(4)預算可監督原則

在制定營銷預算中，對各項預算必須明細化，監督各部門、各項目的預算開支，以免資源浪費或“中飽私囊”等現象。

制定營銷預算流程

從業務單元層面來說，實施動態預算以支持戰略行動是預算管理的基本形式；從集團層面來說，在業務單元實施動態預算的基礎上，按財務年度定期組織年度預算匯總審核，以掌握集團整體戰略規劃與執行自內公開，是預算管理的強化形式。

(1)預算準備

集團財務部門根據集團的整體戰略目標和業務戰略的執行情況，定期擬定業務單元年度預算編制要求，并提供必要的專業支持。

(2)預算編制

各業務單元財務部門結合業務戰略并參照集團要求，協助業務單元管理層具體組織年度預算的編制、匯總和審核，形成初步年度營銷預算報告。

(3)預算分析

集團財務部門對各個業務單元提交的營銷預算報告進行審核、匯總、分析并提出相關建議，對相關預算進行系統的跟蹤，同時編制集團年度營銷預算報告，上報集團管理層和董事會。

(4)預算匯報

各業務單元的管理層、集團財務部門向集團管理層和董事會匯報年度營銷預算，對預算中的數據要有理有據。

(5)預算審議

集團管理層和董事會根據集團整體戰略，結合集團財務部門提交的預算報告相關信息，聽取各業務單元管理層的匯報時，對各項預算進行審議，并提出指導意見和要求。

(6)預算監督

在日常運營中，對各業務單元的運營動態監督，根據市場及競爭對手的情況可適時調整預算。

制定營銷預算方法

在集團對業務單元做預測時，可以幾種方法并用，充分調動各方的優勢，協調各業務單元的利益。

(1)以產品導向

根據公司的產品來做預測，比如TCL集團，對彩電、手機等產品都有一個自己的營銷預測。

(2)以市場導向

根據不同市場做預測，比如華東區、華南區、華北區分別做營銷預測。比如阿爾卡特，針對各國做不同的營銷預算，中國、日本、法國等都有自己的營銷預算。

(3)以客戶導向

根據不同客戶做預測，對老客戶有維護費用，新開發客戶有開發費用。這種營銷預算在OEM市場上比較常見，因為客戶有限，比較容易預測。

(4)以銷售經理經驗導向

根據各銷售經理的經驗和判斷，預測營銷預算。

(5)以銷售預測導向

根據銷售預測來計算營銷預算，根據以往銷售額及銷售費用來計算現在銷售預測后的營銷預算。這種方法比較簡單，而且操作性比較好，是最基本的預測手段。

下面我們以三星的營銷預算這個案例來進行分析。

三星營銷巧預算

在多個國家銷售多種產品的跨國公司都會面臨這樣一個難題營銷預算再高，也是僧多粥少，究竟該怎么分配才能產生最大的投資效益呢?最理想的情況是，增長潛力大、獲利能力高的領域，應該比那些已經江河日下或者不可能再有很大發展的領域得到更多的營銷預算。但問題是，要比較不同地區、不同產品的增長潛力需要跨部門、跨國家、跨產品地搜索信息，而這往往很難。即使找到了最優化的預算分配方案，若要重新分配預算，勢必在公司里引起軒然大波。

韓國的三星公司就面臨著這樣的挑戰：在200多個國家和地區銷售476種產品。三星在處理這一問題時靠的是確鑿的數據，而不是直覺。它實施了一個為期18個月的強化項目，首先花大力氣收集有關各種產品一國家組合的零散信息，并放在M網(營銷數據庫)上，進行系統化的整理和分類。M網上還有一個分析軟件，可以幫助營銷主管提取相關歷史數據，對最近的全球營銷投資結果進行全面和深入的分析比較。營銷主管還可以在電腦上建立預測模型，并通過M網的模擬功能，變換各種變量組合考察未來的可能情形，找到能使整體營銷投資回報率達到最大的預算分配方案。

三星通過這種科學分析發現，公司目前在某些產品或地區上投入的營銷資源與它們的增長和利潤回報潛力存在不小的差距，接下來的工作就是要糾正預算分配失衡的現象。三星預料到新的改革方案一出來，公司中必定會有不少人站出來反對。在這個階段，預算分配改革已與技術無關，而在很大程度上取決于溝通、傳統的領導藝術和人際關系技巧。他們也沒有強行進行“機械式的分配”，而是尊重各營銷經理的經驗和判斷，對擬定的預算方案做出必要的調整。最高管理層還意識到必須從根本上對公司的績效評估、薪酬激勵和員工發展體系進行改革。對于那些即將喪失部分營銷資金的經理，三星管理層調低了他們的業績目標；而對于那些即將獲得更多資源的經理們，則設立了更高的目標。

三星憑借這一對營銷預算分配的改革，以及全球品牌宣傳活動和創新產品的推出，迅速成為世界上增長最快的品牌。

1、從原則上來說：

戰略和分配上：增長潛力大、獲利能力高的領域，應該比那些已經江河日下或者不可能再有很大發展的領域得到更多的營銷預算。

滾動和監督上：三星實施了一個為期18個月的強化項目，首先花大力氣收集有關各種產品一國家組合的零散信息，并放在M網(營銷數據庫)上，進行系統化的整理和分類。M網上還有一個分析軟件，可以幫助營銷主管提取相關歷史數據，對最近的全球營銷投資結果進行全面和深入的分析比較。

2、從方法上來說：

首先，三星收集采用產品一市場多維度相結合的客觀預算，但同時考慮各個市場不同因素的影響，又重新糾正預算分配失衡的現象。

其次，他們也沒有強行進行“機械式的分配”，而是尊重各營銷經理的經驗和判斷，對擬定的預算方案做出必要的調整。雙管齊下，三星的營銷預測既達到集團的目標，又充分滿足了個業務單元的意愿。

在當前危機下，做好營銷預算，不僅可以控制公司的現金，把錢用在刀刃上，而且可以體現一個集團營銷能力、抗風險能力、競爭分析能力。