國產(chǎn)洗發(fā)水企業(yè)如何破局

2000多家生產(chǎn)廠家，近4000個(gè)品牌在市場上激烈競爭，大部分國產(chǎn)品牌市場份額只占10％左右。

國產(chǎn)洗發(fā)水企業(yè)現(xiàn)在的確面臨很多壓力與困難，既有寶潔和聯(lián)合利華兩個(gè)“重量級”壓身，又有大量本土同行的“廝殺”；既想不斷擴(kuò)大市場占有率，又要考慮企業(yè)當(dāng)期盈虧；既想渠道下沉，又想渠道上移……面對龐大的行業(yè)市場，我們不得不去思考，國產(chǎn)洗發(fā)水企業(yè)如何突破?誰來扛起行業(yè)“民族品牌”的大旗?

先來看一下我國洗發(fā)水行業(yè)的格局和特點(diǎn)

我國洗發(fā)水行業(yè)經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，目前有洗發(fā)水生產(chǎn)廠家2000多家，近4000個(gè)品牌在市場上激烈競爭。目前國內(nèi)洗發(fā)水行業(yè)按市場份額占有率大致可劃分為三大陣容：

第一陣容：寶潔憑借多品牌戰(zhàn)略和本土化戰(zhàn)略的成功實(shí)施，以及強(qiáng)大的資源和能力，持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌塑造，使得旗下海飛絲(去屑)、飄柔(柔順)、潘婷(營養(yǎng))、沙宣(保濕)、伊卡璐(天然)等品牌的總市場占有率達(dá)到60％左右；再加上聯(lián)合利華攜力士、夏士蓮、清揚(yáng)等品牌，兩者的市場占有率達(dá)到75％左右。

第二陣容：絲寶集團(tuán)的舒蕾、霸王、廣東名臣(蒂花之秀、美王、依采、高新康效)等品牌洗發(fā)水品牌市場占有率共計(jì)達(dá)15％左右。

第三陣容：大部分國產(chǎn)品牌如采樂、好迪、奧妮、拉芳等，市場份額占10％左右。

經(jīng)過多年行業(yè)的觀察和研究，目前的洗發(fā)水行業(yè)與市場發(fā)展表現(xiàn)出如下趨勢和特點(diǎn)：

1、從市場規(guī)模上：市場規(guī)模巨大并繼續(xù)呈現(xiàn)增長趨勢。2006年中國洗護(hù)發(fā)產(chǎn)品市場銷售額達(dá)220億元左右；2007年中國洗護(hù)發(fā)產(chǎn)品市場銷售額達(dá)260億元左右。市場規(guī)模呈結(jié)構(gòu)性增長：一是三、四級市場增長；二是消費(fèi)者范圍上下延伸——兒童、中老年；三是細(xì)分市場不斷被挖掘。

2、從品牌集中度上：市場品牌集中度將進(jìn)一步擴(kuò)大，消費(fèi)者品牌意識逐步增強(qiáng)，對品牌的認(rèn)可度和依賴度逐步提高，多數(shù)的市場份額將集中到少數(shù)幾個(gè)品牌手里，新品牌如果沒有過硬的品質(zhì)及宣傳力度，將很難在格局中站穩(wěn)腳跟，中低檔市場競爭激烈。隨著消費(fèi)水平的提高和消費(fèi)者品牌意識的逐步增強(qiáng)，以前充斥市場的雜牌洗發(fā)水將逐步淡出，洗發(fā)水行業(yè)將進(jìn)入整合階段。

3、從品牌結(jié)構(gòu)上：國際品牌從一級市場向二三級市場滲透；國內(nèi)品牌堅(jiān)守中低端市場，跨行業(yè)品牌借機(jī)介入，如哇哈哈、五糧液、同仁堂等企業(yè)已經(jīng)或準(zhǔn)備進(jìn)入洗發(fā)水行業(yè)分一杯羹。

4、從市場需求上：消費(fèi)購買量穩(wěn)步提高，產(chǎn)品在城市的基本需求趨于飽和，個(gè)性化需求和農(nóng)村潛在基本需求較大，將逐步追求產(chǎn)品的品質(zhì)和檔次，新的功能和概念不斷涌現(xiàn)，如二合一、三合一、植物精華、中草藥概念等。

5、從產(chǎn)品功能上：洗發(fā)水功能延伸并細(xì)分，從最初的清潔頭發(fā)功能，逐步延伸為護(hù)理、營養(yǎng)、滋潤、去屑等功能，更進(jìn)一步延伸到烏發(fā)、防脫、生發(fā)等概念。

(1)防脫。索芙特的“現(xiàn)代漢方”堅(jiān)定地選擇了“防脫”細(xì)分市場，頗有壟斷國內(nèi)防脫洗發(fā)水市場之勢，隨后跟進(jìn)的霸王以“中藥防脫”的概念殺人“防脫”市場，借助強(qiáng)大的廣告拉動和終端操控，成功超過索芙特。

(2)去屑。就消費(fèi)者對功能的需求來看，“去屑”功能成為主要消費(fèi)訴求點(diǎn)，有頭屑困擾的人群能占到60％以上，目前，去屑類洗發(fā)水占了半壁江山，在市場中約有100多億的空間，主要的品牌是海飛絲、采樂、康王、清揚(yáng)等。

(3)中草藥?？低酢酝醯榷即蛑胁菟幐拍?，希望在激烈的市場競爭中走差異化道路，開創(chuàng)市場藍(lán)?？臻g。

(4)黑發(fā)。一些洗發(fā)水從黑發(fā)的角度出發(fā)，打造黑發(fā)賣點(diǎn)，更有很多“一洗”概念的洗發(fā)水一度充斥市場。

6、從價(jià)格來看：飄柔的9.9元給以價(jià)格為競爭主要手段的民族品牌以致命的影響，目前充斥三四級市場低價(jià)洗發(fā)水市場的除去一些亂七八糟的雜牌洗發(fā)水以外，10元以下價(jià)位還沒有什么品牌集中度可言；再來看看，價(jià)格在50元－100元之間的，甚至100元以上的洗發(fā)水，雖在常規(guī)終端很少看到，寥寥無幾，資生堂、絲蓓綺等已經(jīng)開始了進(jìn)攻戰(zhàn)，但營銷模式依然和傳統(tǒng)日化企業(yè)趨同，競爭優(yōu)勢尚不明顯，高檔洗發(fā)、養(yǎng)發(fā)市場機(jī)會依然很大?？傊?，主要品牌將擺脫以價(jià)格優(yōu)勢維持市場份額的做法，將向中高端價(jià)位發(fā)展；反過來基于目前低端價(jià)位沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌的形式，將會有品牌在低端價(jià)位整合。

7、從渠道來看：作為快速流通消費(fèi)品，洗發(fā)水幾乎可以在所有的渠道都可以進(jìn)行銷售，如商場、超市、日雜店、浴池、發(fā)廊、賓館等，在洗發(fā)水購買的渠道中，依次為：超市、便利店所占比重近40％，特大倉儲型超市所占比重超過20％，公費(fèi)發(fā)送、贈送、派送產(chǎn)品占將近20％。對于廠商來說，通常采用的是經(jīng)銷模式，利用傳統(tǒng)的商業(yè)流通渠道，通過一級批發(fā)、二級批發(fā)等層層滲透到各級零售終端，再達(dá)到消費(fèi)者的手中。近兩年，出現(xiàn)了一些精品日化店、網(wǎng)絡(luò)、團(tuán)購等新的渠道形式，并且銷量占比在迅速提升。

8、從促銷來看：除電視廣告和平面媒體廣告之外，常見的一些促銷手段有新產(chǎn)品上市會、經(jīng)銷商分銷會、同類產(chǎn)品或其他贈品返利、捆綁銷售、打折、贈品買一送一、抽獎等，基本是花樣少、終端執(zhí)行不到位、效果不明顯。

我國洗發(fā)水企業(yè)操作的誤區(qū)

一是缺乏系統(tǒng)市場調(diào)研。市場細(xì)分程度不夠。

近年洗發(fā)水市場細(xì)分不僅體現(xiàn)在功能的細(xì)分上，現(xiàn)在正逐步關(guān)注年齡、性別、地域、收入對消費(fèi)心理的影響。在國外發(fā)達(dá)國家，企業(yè)每隔一段時(shí)間對自己從事的行業(yè)以及市場進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)研，為此向廣大洗發(fā)水的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)企業(yè)、研發(fā)機(jī)構(gòu)、管理咨詢機(jī)構(gòu)，有關(guān)行業(yè)及政府部門和國際組織等提供專業(yè)化的市場調(diào)研報(bào)告，旨在對市場的總結(jié)并發(fā)現(xiàn)其變化，為企業(yè)的發(fā)展提供決策依據(jù)。

二是技術(shù)研發(fā)投入不足。

很多企業(yè)慣性思維認(rèn)為洗發(fā)水行業(yè)的技術(shù)門檻不高，無須投入專門的研發(fā)力量，目前的消費(fèi)者越來越趨于理性，不會因?yàn)榇髲埰旃牡膹V告宣傳就會盲從，越來越關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量，企業(yè)要生存必須拿出良好的產(chǎn)品品質(zhì)，而良好的品質(zhì)是靠雄厚的研發(fā)實(shí)力作保證的。跨國公司在研發(fā)上的投入是巨大的，聯(lián)合利華在全球設(shè)有六個(gè)大型研發(fā)中心，每年的研發(fā)投入達(dá)10億美元以上。本土企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)重視程度不夠。

三是品牌戰(zhàn)略定位不清晰，塑造品牌的意識不強(qiáng)。

大部分本土洗發(fā)水企業(yè)處于生存到發(fā)展的階段，也逐步意識到了品牌的重要性，但塑造品牌是個(gè)長期投入的過程。再者大多品牌在定位上給人一種非常模糊的印象。比如，拉芳是一種什么洗發(fā)水?它跟其他洗發(fā)水的區(qū)隔在哪里?對價(jià)格相近、功能相同的同質(zhì)化商品而言，如何凸現(xiàn)品牌的差異化?聯(lián)合利華推出的清揚(yáng)，就明確告訴消費(fèi)者，清揚(yáng)是專門去頭屑的，是針對男性消費(fèi)者去屑的，是要讓男性消費(fèi)者以后想買去頭屑洗發(fā)水時(shí)，第一個(gè)想到的是清揚(yáng)而不是“海飛絲”。

對于任何一個(gè)行業(yè)來說，都或早或遲經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段：剛起步時(shí)，憑借一個(gè)或幾個(gè)好的產(chǎn)品即可盈利；產(chǎn)品同質(zhì)化以后，穩(wěn)定而覆蓋面廣的終端將成為企業(yè)盈利的關(guān)鍵點(diǎn)；當(dāng)大家的渠道終端都日益完善健全的時(shí)候，完善的終端服務(wù)將使你走在競爭者的前面；當(dāng)行業(yè)整體服務(wù)都上來的時(shí)候，品牌將是企業(yè)致勝的法寶。對于當(dāng)前我國的日化行業(yè)來講，行業(yè)發(fā)展的進(jìn)程要落后于家電、飲料等行業(yè)的發(fā)展，目前基本處于第二個(gè)階段，也就是說，目前我國的日化市場還處于渠道整合和終端精耕的時(shí)期，不斷進(jìn)步的市場具備了巨大潛力，可以發(fā)掘的機(jī)會有很多很多，在中國日化市場上，真正的競爭還沒有，或者說才剛開始，我們每一個(gè)企業(yè)都有挑戰(zhàn)的機(jī)會，都有成功的希望。

四是大部分國產(chǎn)洗發(fā)水品牌的主要市場定位停留在三四級市場。

主要消費(fèi)群體是廣大農(nóng)村，大部分一、二、三級市場空白的局面使得品牌形象難以提升和定位，跨國公司產(chǎn)品正快速由一二級市場向三四級市場滲透，市場被逼到一個(gè)很危險(xiǎn)和尷尬的地步。

五是渠道布局與產(chǎn)品的品牌定位不匹配。

由于KA終端賣場越來越高的費(fèi)用門檻，使得大多企業(yè)的“終端型”產(chǎn)品沒有到有效的終端賣場，產(chǎn)品大量積聚三四級市場零售店必然會導(dǎo)致渠道的阻塞。

破局之策

不怕有問題，就怕發(fā)現(xiàn)不了問題，孫子兵法講“正和奇勝”，讓我們一起來探討國產(chǎn)洗發(fā)水企業(yè)突破僵局的方法或策略。

1、完成自身企業(yè)戰(zhàn)略層面的思考

企業(yè)經(jīng)營不是一個(gè)短期的行為，面對動態(tài)的競爭環(huán)境，“戰(zhàn)略”的內(nèi)涵表現(xiàn)為遠(yuǎn)景的經(jīng)營思考和經(jīng)營決策；企業(yè)至少應(yīng)建立企業(yè)3-5年的發(fā)展愿景，對自身為什么要進(jìn)入日化行業(yè)、企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢在哪里、希望企業(yè)在3-5年以后發(fā)展到什么樣的規(guī)模等問題做系統(tǒng)思考；應(yīng)完成企業(yè)的品牌定位，在細(xì)分領(lǐng)域打造一個(gè)專業(yè)的、積極的品牌形象；應(yīng)做好企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃，明晰規(guī)模產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品和形象產(chǎn)品，打造出完整的產(chǎn)品線；根據(jù)相應(yīng)的產(chǎn)品規(guī)劃相應(yīng)的終端或流通渠道；應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)力和狀況對市場進(jìn)行針對性的投入，不能跟隨行業(yè)領(lǐng)先者的市場操作手法投入，從戰(zhàn)略角度出發(fā)來評價(jià)其投入產(chǎn)出等一系列戰(zhàn)略層面系統(tǒng)的思考。

2、組織職能發(fā)育

營銷不僅僅是一種策略，所有策略都應(yīng)該跟職能聯(lián)系起來，跟營銷組織系統(tǒng)聯(lián)系在一起，要從組織層面去解讀營銷背后的問題，只有構(gòu)建起基于營銷各項(xiàng)職能的有效的組織體系才能保證企業(yè)營銷各項(xiàng)工作的執(zhí)行。如市場和消費(fèi)者調(diào)研、品牌推廣、促銷策劃、計(jì)劃考核、經(jīng)銷商管理、費(fèi)用預(yù)算管理、市場督察、危機(jī)處理、培訓(xùn)等各項(xiàng)職能都需要相應(yīng)的組織體系來保障執(zhí)行。所以，首先要完善總部的職能發(fā)育，構(gòu)建合理有效的營銷組織結(jié)構(gòu)，由戰(zhàn)略決定具體組織結(jié)構(gòu)；其次發(fā)育市場部功能，其主要職責(zé)為市場調(diào)研、廣告及品牌管理、產(chǎn)品推廣、媒體管理、促銷策劃、市場物料支持、信息反饋等；再者規(guī)范各部門工作職責(zé)及業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)協(xié)同，提高整個(gè)營銷系統(tǒng)的組織運(yùn)營效率。

3、精準(zhǔn)的品牌定位策略

未來的競爭是品牌的競爭，沒有鮮明品牌個(gè)性的產(chǎn)品將越來越難賣出去。眾多本土中小化妝品企業(yè)，有不少正經(jīng)歷由傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售向科學(xué)化的品牌管理轉(zhuǎn)型，但在經(jīng)營中卻出現(xiàn)沒有品牌個(gè)性的弊端，這是制約其品牌升級的最大的瓶頸。

企業(yè)要塑造品牌就必須給品牌一個(gè)合理、明確、獨(dú)具個(gè)性的品牌定位，品牌定位不是一件簡單的事，更不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者主觀上的某個(gè)想法，它需要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、行業(yè)現(xiàn)狀以及社會發(fā)展的總體趨勢來進(jìn)行綜合分析。首先品牌定位需要不失時(shí)機(jī)的進(jìn)行市場調(diào)查，掌握消費(fèi)者心理，把握消費(fèi)者購買動機(jī)，激發(fā)消費(fèi)者的情感，使品牌的心理定位與相應(yīng)產(chǎn)品的功能、利益相匹配。其次要使品牌定位與企業(yè)資源相協(xié)調(diào)。品牌定位的成功與否并不一定取決于企業(yè)的綜合實(shí)力，而在于誰能將自己的優(yōu)勢有效融合到品牌定位的過程中，從而塑造出個(gè)性化的品牌，如百事可樂公司發(fā)現(xiàn)自己較短的生產(chǎn)歷史竟是一種優(yōu)勢(即在消費(fèi)者心中是一個(gè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的企業(yè))，將百事可樂定位于“新一代可樂”，成了“年輕，活潑，時(shí)代”的象征。再者尋求差異點(diǎn)，提煉品牌個(gè)性。在市場進(jìn)一步細(xì)分、產(chǎn)品多樣化和產(chǎn)品生命周期越來越短、消費(fèi)者越來越成熟的今天，定位的差異化是贏得市場利器。

4、產(chǎn)品策略方面

打造產(chǎn)品的品類，一定要重視對消費(fèi)者的前期調(diào)研，在品質(zhì)保證的基礎(chǔ)上找到市場需求的切入點(diǎn)，產(chǎn)品的品類不要追求“多而全”，首先打造一個(gè)消費(fèi)群體的需求產(chǎn)品，做到“少而精”，以良好的品質(zhì)和功能差異性在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域取得優(yōu)勢，集中資源做好一套產(chǎn)品，然后以此為基礎(chǔ)縱向或橫向延伸產(chǎn)品線，逐步形成較為飽滿的產(chǎn)品組合，比如有針對于超級KA和大型超市賣場的形象產(chǎn)品，定位是樹立形象，中心造勢，起到品牌拉動和宣傳展示的作用；有針對于中型社區(qū)超市和大型日化精品店的規(guī)模產(chǎn)品，定位是保證銷售規(guī)模、打造有亮點(diǎn)的主力銷售門店，因此必須保證進(jìn)店的品項(xiàng)是可以產(chǎn)生規(guī)模和利潤的；有針對于小型超市和日化店的“防火墻”產(chǎn)品，定位是增加網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率或阻擊競爭對手產(chǎn)品，因此必須保證進(jìn)店的品項(xiàng)是價(jià)格相對低廉的走量產(chǎn)品。

5、價(jià)格策略方面

根據(jù)產(chǎn)品的品項(xiàng)制訂相應(yīng)的價(jià)格體系，對于形象產(chǎn)品要定位較高價(jià)位，可以拉升品牌的品味和形象；對于規(guī)模產(chǎn)品要制訂保證渠道各環(huán)節(jié)合理利潤的價(jià)格體系，不要太高，以銷量的提升來帶動利潤的提高；對于“防火墻”類產(chǎn)品，要定位較低的價(jià)格，也要保證渠道環(huán)節(jié)合理的利潤空間，主要是通過該類產(chǎn)品達(dá)到擴(kuò)沖網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和逐步完成對消費(fèi)者的認(rèn)知教育。

6、渠道策略方面

一方面上移市場重心，構(gòu)建二、三級市場，乃至一級市場的終端網(wǎng)絡(luò)；另一方面，下移市場管理重心，精耕細(xì)作，打造利基性區(qū)域市場，現(xiàn)實(shí)可行的有效做法就是從區(qū)域市場突破，然后滾動復(fù)制，實(shí)現(xiàn)從區(qū)域走向全國。

第一是經(jīng)營管理中心下沉，通過拉動終端的出貨率，來整合整個(gè)價(jià)值鏈的效率，在區(qū)域最終競爭的本質(zhì)是該管理中心的效率和競爭對手之間的差距，而打造一個(gè)管理渠道價(jià)值鏈?zhǔn)墙鉀Q此問題的關(guān)鍵。建立區(qū)域管理中心平臺，培育二級市場核心經(jīng)銷商，對市場的開發(fā)和維護(hù)更多依靠政策導(dǎo)向來調(diào)動二級經(jīng)銷商的積極性，由廠家業(yè)務(wù)人員協(xié)同經(jīng)銷商人員掌控終端，在三四級市場精耕細(xì)作，充分利用經(jīng)銷商的資源和能力，細(xì)分覆蓋滲透該市場，保持渠道各環(huán)節(jié)合理的利差空間，以調(diào)動各級經(jīng)銷商的積極性。

第二是在區(qū)域市場上打造立體營銷渠道，就是通過打造具有樹立形象和推廣功能的“形象標(biāo)準(zhǔn)店”——KA賣場+日化專營店+美容美發(fā)店(高檔)，通過“KA賣場+日化專營店+美容美發(fā)店”之間的產(chǎn)品推廣和聯(lián)動促銷提高品牌的知名度和產(chǎn)品銷量，進(jìn)而帶動以走量為主的其余類型的終端網(wǎng)點(diǎn)——連鎖超市+便利店+學(xué)校超市，以最終實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)的全面張開，銷量的大幅度提升，品牌影響力大幅度的提高，實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場的突破。

第三是按照渠道內(nèi)容進(jìn)行整合：首先，終端和連鎖為一種整合模式；其次，一二級市場出現(xiàn)的超級終端類型網(wǎng)點(diǎn)為一種渠道整合模式；再次，三四五級市場的網(wǎng)點(diǎn)為一種整合模式。

7、促銷策略方面

首先提煉更簡練、更明確、更易于傳播的產(chǎn)品傳播概念，廣告聚焦，統(tǒng)一品牌形象，全方位地強(qiáng)化品牌個(gè)性化訴求點(diǎn)，在細(xì)分領(lǐng)域中打造最專業(yè)化的品質(zhì)最好的品牌概念；其次要重視對消費(fèi)者在購買習(xí)慣和對產(chǎn)品的認(rèn)知等方面的教育，通過策劃一系列促銷活動，逐步深化對消費(fèi)者的教育；第三要通過針對性的促銷政策，尋求“單品突破”，將品牌的影響力逐級擴(kuò)大；第四要選擇一級、二級市場核心終端，建立樣板終端，給予標(biāo)準(zhǔn)化包裝，定點(diǎn)舉行“月月主題，周周促銷”活動，攪動局部終端，造勢；第五要做到資源下沉三四級市場，制定渠道零售網(wǎng)點(diǎn)門頭、陳列、POP、DM的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一形象；第六是要建立兩個(gè)“突擊隊(duì)”，即“鋪貨突擊隊(duì)”和“促銷突擊隊(duì)”，在局部市場網(wǎng)點(diǎn)張開的同時(shí)通過持續(xù)的促銷攪動，在區(qū)域市場迅速占位，逐步形成“星星之火，可以燎原”的市場態(tài)勢。