經濟低迷時期的成功管理

從以往的經濟低迷中，哪些經驗可以借鑒以幫助企業在當前環境中提升生存機會?

經濟低迷通常會導致主要行業動蕩，對既定標準和最佳實踐形成挑戰，并檢驗一個組織的核心戰略和流程能力。一些公司不但成功渡過艱難的時刻，還在執行特定戰略后變得更為強大，而很多公司則以被削弱或倒閉告終。

在2001-2002年的經濟低迷期，制造業的各領域都受到了影響。凱捷展開了一項分析，研究在上一次經濟低迷期間制造業公司們的應對有何差異，以及成功企業應對衰退的關鍵戰略和措施是什么。在當今經濟不景氣的情況下，制造業公司在做出關鍵戰略決策時需要一個指導框架。那么從以往的經濟低迷中，哪些經驗可以借鑒以幫助企業在當前環境中提升生存機會?

經濟低迷中的致勝戰略

雖然沒有單一并可被所有領域的領先企業采用的致勝戰略，我們的研究指出了為成功企業所應用的許多共同方法。很多致勝戰略納入了降低成本的舉措，其它則聚焦于人員和產品。這些戰略為在當今經濟環境中采取哪些應對步驟提供了線索。

1 與同行相比，領先者能大大降低銷貨成本

經濟衰退被看作是一次檢驗整體成本結構的機會。通過集中管理、合理化和標準化確定成本削減的領域。嚴格執行，堅持計劃和員工高積極性幫助領先者實現其目標。

例如，為了降低成本，一家汽車制造商從非核心業務著手，通過建立金融后臺共享服務和全球集中采購中心，以處理日本、歐洲和北美的需求。在另一個案例中，一家美國航空航天供應商通過實施Kaizen方式以持續改進每周五天的管理，從而降低了40％的周轉庫存，并將周轉時間由10－12周減少到4-5周，從而降低成本。一家全球電腦制造商通過采用準時生產(just-in-time)改善流程來降低成本。另外還通過減少零售渠道并增加直售方式，從而更快地響應顧客需求，節省了時間與資金。

2 領先者不僅聚焦于降低成本，同時他們投資研發(R＆D)和建立品牌知名度

盡管有成本壓力，領先者仍繼續投資于新產品開發、產品發布和加強／重新定位他們的品牌。這有助于刺激產品需求，并成為強勢市場競爭者從而為經濟回暖做好準備。

舉個例子，一家全球汽車制造商為了提升其品牌形象制定了一項計劃，為其美國經銷商提供了標準化的未來形象。其一千余家經銷商都對其內部與外部的形象進行了重塑。另一家汽車制造商重組了其研發業務，在建立全球整合的組織時，給區域賦予了對整體產品線更多的責任。

在航空航天領域，一家源于巴西的制造商在經濟低迷中變得更加強大，該制造商在小型飛機領域進行多元化投資以開發需求。這家制造商發起了向25個國家的航空公司促銷新飛機的活動。

與當時的行業趨勢相反，一家韓國高科技公司增加了其營銷支出，支出占到銷售收入的3％，確保其在任何類型的零售商店或國家，都具有統一的一線品牌定位。

3 當很多公司在上一次經濟低迷期聚焦于業務創新，領先者通過流程和人員管理形成差異化

領先者重新審視了自身流程，確定各級各領域雇員需要改善的地方。公司不斷努力，通過溝通、知識構建培訓和其他措施以提高雇員的高主動性，確保員工的管理承諾和對企業的信心。

例如，一家航空航天制造商啟動了一項綜合的內部溝通計劃，在世界各地建立強大的員工網絡。員工可以通過更新自己的知識，以適應高標準的飛機制造業要求。一個“好主意”活動產生了2，334多個提議，來幫助降低成本、改善產品和工藝，同時也節約了資金。

一家全球性的計算機制造商制定了一套新的領導力計劃，該計劃主要針對人力資源經理們，聚焦于開發致勝的精神文化。一項精心制作針對非管理人員的全球培訓課程旨在幫助員工了解業務相關的內容，并為盈利做出貢獻。

4 領先者的成功秘訣在于利用技術來提高效率并降低成本

成功的公司應用精益生產方式并使用技術來實現與供應商和客戶的協同，同時為客戶提供獨一無二的體驗。

例如，一家源于法國的汽車供應商通過聯合其它五家行業成員開發了共同的網絡平臺，以提高其供應鏈效率并節約采購成本。一家航空航天供應商由傳統的制造方式轉變為數字化制造，從而減少了15％的制造周期和25％的配置周期。

一家美國的高科技制造商將其IT外包合約由項目交付模式調整為專用中心模式。更多的IT業務被外包出去，并針對移動資產、個人電腦、網絡托管和其他技術外包舉措的合約進行整合與重審。

另一家制造商采用了一系列外網技術系統，幫助客戶、經銷商和供應商更好地獲取產品信息，并實現索取產品配置、網上訂購以及公司員工信息共享的能力。

落后者：哪里搞錯了?

由以往經濟低迷期獲得的致勝戰略提供了有價值并能夠應用于當前環境的思維，同樣有價值的也包括對落后公司們所犯共同錯誤的考察：

新產品：落后者未能成功推出具備市場差異化能力的新產品，為客戶提供他們在經濟低迷期尋求的產品價格和價值。

產品合理化：與此同時，他們在推出新產品時瞻前顧后，許多落后者未能重新評估他們的全部產品線并在產品合理化中決策艱難。

響應時間：在以往的經濟低迷時期遭受失敗的公司無法快速響應迅速變化的市場環境和購買行為，例如客戶減少交易的情況。結果，他們在調整產品組合和價格結構上反應遲緩。

投資選擇：在很多情況下，落后者繼續投資于表現不佳和賠錢的業務領域，而不是重新評估并調整自身的投資決策。

庫存：不太成功的組織通常對降低生產率反應遲緩，導致積壓大量庫存，甚至低價也無法轉讓。

結論：從歷史中學習

本研究考察的每家企業，其業務在此前的經濟低迷期中皆處于富有挑戰的形勢中。然而，那些變得更強大的組織更能夠理解經濟形勢惡化的含義，并做出有針對性的決策與實施特定的措施。

以歷史為鑒的同時，當今的企業需要仔細觀察領先者和失敗者在上一次經濟低迷期采用的核心戰略和措施。通過這些信息，制造企業管理者們可以：

根據以往的經驗重新審視他們當前的戰略和措施。

在其當前戰略中融合領先者的最佳實踐經驗，避免重蹈落后者的錯誤。