企業(yè)家應(yīng)對危機四大法寶

要成為優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)理人或者企業(yè)家，最重要的是視野，因為視野決定理念，理念決定集體，集體決定戰(zhàn)斗，戰(zhàn)斗決定人才，人才決定管理。

面對當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境的頹勢，一個企業(yè)家，或者說一個管理者，應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對，我認為可以用9個字來解答，這就是：“企業(yè)家、機制、管理和細節(jié)”。

首先，“企業(yè)家”

凡是被收購兼并的企業(yè)，它的高管團隊一定是一塌糊涂的。這可從兩個例子來看，正面典型是李寧，反面典型是匯源果汁。最近五年匯源果汁折騰來折騰去，朱新禮自己也管不住了，只好去請國外的空降兵，可是空降兵又不行，折騰了四五年以后實在沒有辦法了，朱新禮只好自己兼任總裁。凡是企業(yè)到了這種時候，管理方面基本上可以說是黔驢技窮了。因此，沒有一支強有力的高管團隊，朱新禮就沒有信心把匯源果汁繼續(xù)做下去，只能賣給可口可樂。

李寧公司是所有企業(yè)當(dāng)中的一個幸運兒，2000年左右，李寧把公司做到了四五個億的規(guī)模。對制造業(yè)來講，五個億的規(guī)模是個坎，到了這個坎上發(fā)展變得很慢，遇到了瓶頸。于是，李寧就請創(chuàng)業(yè)的老搭檔陳總來管，陳總自己辦了一個公司，05年在香港上市，市值一度很高。可是讓他管也管不好，于是李寧就開始請空降兵。第一個空降的就是可口可樂中國的銷售總監(jiān)，最后發(fā)現(xiàn)，他也無能為力。這時候，李寧很幸運的發(fā)現(xiàn)了張智勇。張智勇是一個本科生，從最底層的出納做起，做到了財務(wù)部經(jīng)理，他對管理的悟性很好，學(xué)習(xí)能力也很強。李寧覺得這個小伙子不錯，2004年，36歲的張志勇出任李寧有限公司CEO。同時，在我們正略鈞策公司的幫助下，公司進行了改革，接下來就開始起飛了，起飛以后迅速引進了新加坡的投資，從此企業(yè)走上了一條嶄新的發(fā)展軌道。今年奧運會，全世界都看到了李寧在開幕式的飛翔。如果沒有他背后的張智勇，沒有這個成功的管理團隊，李寧根本無法抽出三個月時間進行練習(xí)。但是匯源果汁卻沒有李寧的好運氣，所以干脆賣掉。

大家看看柳傳志和施振榮。兩人差不多都創(chuàng)業(yè)了二十年，差不多都在60歲退居二線。柳傳志培養(yǎng)了一個團隊，楊元慶、郭偉、陳國棟，這些人現(xiàn)在都很有名。施正榮的宏基創(chuàng)立以后，幾乎成了臺灣IT界的黃埔軍校，從宏基退下來的時候，他辦了個咨詢公司發(fā)揮余熱。他除了擁有一點宏基的股票以外什么都沒有。但是柳傳志退下來以后，楊元慶要換一個CEO，還是要飛到美國和柳傳志談三個小時然后才拍板，這就是柳傳志的生意模式。從他們兩人身上，我們看到的是：自己也是大樹，別人也是大樹，大家都是大樹，大家都成功，這是生意場上最完美的故事。

第二就是“機制”

從華為和中興的差別可以看到，企業(yè)管理完全沒有一定之規(guī)，不同的方式都可以成功。中國有些城市的產(chǎn)業(yè)故事也是很有意思的。長沙有三一重工和中聯(lián)重科，這是同一個行業(yè)的兩家公司，兩個公司互相較勁，結(jié)果都活得挺好。到了青島，有海爾和海信；到內(nèi)蒙古的呼和浩特，有伊利和蒙牛——它們都是一些互相較勁的企業(yè)伙伴。所以像華為和中興，真希望它們一直較勁，最后變成全世界的老大和老二，這就皆大歡喜了。

如何區(qū)別好公司和差公司?看老板的行為就知道了。第一，好老板是只花錢不掙錢，凡是掙錢的老板都是小老板和管理不好的老板。錢花在哪里?投資要花錢，到商學(xué)院招聘MBA要花錢，做市場宣傳要花錢。第二，好老板只管人的思想，不管人的具體行動。當(dāng)你要從壞老板變成好老板的時候，一定要學(xué)會從管理人的行動轉(zhuǎn)變成管理人的思想。中國所有成功的優(yōu)秀企業(yè)都有一個基本特征，它的高管團隊和核心管理層幾乎都是自己培養(yǎng)的。第三，好老板會不斷地學(xué)習(xí)新東西，還讓員工不斷地學(xué)習(xí)新東西，而壞老板則自己學(xué)習(xí)新東西，還不讓員工學(xué)習(xí)新東西。

現(xiàn)在，靠單打獨斗是不可能有成果的，要有團隊，團隊就要有游戲規(guī)則。每個人才的成長過程都是從領(lǐng)頭羊進化到牧羊犬的過程，開始領(lǐng)頭羊多做一點，牧羊犬少做一點，慢慢當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)了，就開始進化成牧羊犬了。

所謂機制，主要是指培養(yǎng)接班人，其實所有的商學(xué)院培養(yǎng)MBA和EMBA都是屬于培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，培養(yǎng)所謂的接班人，只不過是有不同的層次——總裁接班人、副總裁接班人，還有中層干部。選擇接班人的時候，不看專業(yè)，就看胸懷和學(xué)習(xí)能力。臺灣有個女作家說，做人的所有道理基本都在小學(xué)課本上。現(xiàn)在這些成功的企業(yè)家要培養(yǎng)成為牧羊犬，就要去重溫小學(xué)課本給小學(xué)生灌輸?shù)幕緜惱淼赖隆?/p>

第三是“管理”

發(fā)展新業(yè)務(wù)是所有中國企業(yè)都會遇到的問題，基本上是一個企業(yè)成長十年以后所有的老總都要面對的問題。中國不可能有兩個海爾，也不可能有兩個聯(lián)想、兩個華為，產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定程度都會飽和。競爭加劇就要發(fā)展新業(yè)務(wù)，選擇什么方向是一個戰(zhàn)略選擇。

戰(zhàn)略是顆北斗星，企業(yè)處于不同的階段，就應(yīng)該采取不同的管理方式。就像現(xiàn)在股市不好，大家就不要去投資，而是多看點書，等過兩年股市好起來了再去投資，這就叫做戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展和人的發(fā)展是一樣的，從平房到樓房，要一步一步往上走。當(dāng)建設(shè)上海環(huán)球中心的時候，建設(shè)金茂大廈的時候，從樓層的設(shè)計、電路的鋪設(shè)，到IT系統(tǒng)，都一定要請專業(yè)的公司來做，每個NI的環(huán)節(jié)都是一個系統(tǒng)，都需要專業(yè)的經(jīng)驗，不像農(nóng)民蓋平房那樣可以自己搞定。同樣，世界頂級的公司就一定要請專業(yè)公司給它咨詢，企業(yè)做大以后，一定要做管理咨詢。

第四是“細節(jié)”

中國文化里面最不足的一個環(huán)節(jié)就是細節(jié)管理。現(xiàn)實生活中有一句口號叫“人人都是人才”，從理論上是對的，但在實踐中是其實錯誤的；對政治家、對高校的老師來說這句話都是對的，但是對企業(yè)家而言這是錯的。因為，畢竟有些人不適合這個企業(yè)，不適合這個企業(yè)的文化，或者不適合這個行業(yè)。

公司的員工里面，一定有貢獻比較大，但是回報比較小的，對不同的員工要有不同的激勵方式，錢不能解決所有的問題。對新進員工，大部分問題是可以用錢解決的，但是對做了五年、十五年的員工，他們的訴求是不一樣的。拿破侖說，給我足夠的勛章，我可以征服全世界!對企業(yè)來說，只要不斷設(shè)計各種榮譽和激勵政策，同樣可以征服全世界。

我寫過一篇文章叫“姚明的力量”，談?wù)摗胺钦綔贤ā保谥忻纼蓢嗣窠煌^程當(dāng)中，姚明起的作用比政府代表團起的作用要高得多。企業(yè)里面也是一樣，工作以外的溝通是最有效率的。整個管理細節(jié)，就像信用卡和對賬單，把數(shù)據(jù)都記好，每天記好，每周記好，每月記好，最后來檢查做了多少。信用卡和對賬單，這是銀行和電信行業(yè)的管理技術(shù)，完全適用于企業(yè)內(nèi)部的細節(jié)管理。

總結(jié)一下：要成為優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)理人或者企業(yè)家，最重要的是視野，因為視野決定理念，理念決定集體，集體決定戰(zhàn)斗，戰(zhàn)斗決定人才，人才決定管理。延伸一下，就是視野決定榮譽——視野決定理念，理念決定機制，機制決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定人才，人才決定管理，管理決定業(yè)績，業(yè)績決定榮譽。如此下去，環(huán)環(huán)相扣，基業(yè)長青。