管理在線

周彥平，北京和君咨詢有限公司合伙人。十年管理咨詢經驗，長期212作在企業第一線，“幫辦式”管理咨詢模式的代表人物，企業變革專家

問：

z公司是區域內一家比較知名的房地產企業。公司陳董事長高中畢業，家境貧寒念不起大學只好去工地打工，好在腦子活，逐漸自己接一些工程，慢慢地和幾個兄弟打拼近十年有了如今的江湖地位。當然，陳董事長對和自己一起打拼的老人們也不薄，不但個個身居要職，還享有份額不等的分紅權。

但是，隨著公司的發展，陳董事長越來越覺得為難。當初大家都是兄弟，本著不能落下一個兄弟的原則，隨著公司的發展大家都晉升著，薪水也高漲著。但是這些兄弟們都是“草莽”出身，在包工頭階段兄弟協力當然業務開展沒問題。但現在公司已經上規模上檔次，很多兄弟顯然已經力不從心，跟不上時代的步伐；有些占著自己是公司老人，占著和董事長關系鐵，身處高位卻整天無所事事……陳董事長感嘆公司不怎么大倒得了巨人綜合癥。隨著公司的發展壯大，公司吸引進一大批高知識的新血液，但是由于位置有限，股份有限，他們一直也只能在中低管理層游蕩，很多人頗有怨言，一些人也被人挖了墻角。

陳董事長陷入兩難，公司要發展，一些老哥們就必須騰出空間讓賢，但公司有今天他們功不可沒，這樣不但自己過意不去，也怕會招來別人非議，說陳某人“卸磨殺驢”，對穩定人才也十分不利。

答

我為企業作管理咨詢服務時，經常講老鷹的故事。老鷹是公認的猛禽，壽命可達70歲。然而老鷹的七十年并不年年勇猛無敵，40歲時，它的爪子開始老化，不再能一把緊抓獵物。它的啄長得太長，又長又彎，幾乎碰到胸膛。它翅膀上的羽毛變得太濃、太厚、太重，它連飛都飛得很吃力。照此下去，老鷹余下的30年將威風不再，靠著一天天減弱的余力維持著自己的生命，直到再也飛不動、再也抓不住、再也吃不飽、再也活不了。

老鷹的40歲，猶如人的不惑之年，它選擇蛻變：飛到山頂上，使勁兒用喙敲打巖石，直到完全落，然后，靜靜地、耐心地等待新的喙長出來。新喙長出，它用新喙把指甲一根一根地撥掉，再靜靜地、耐心地等待新的指甲長出來。然后，用新的指甲把羽毛一根一根的拔掉。誰也幫不了它，是它自己，親手忍著劇痛、忍著饑餓把老化的身體部分一點一點地除去。5個月后，新的羽毛長出，老鷹抖落一身累贅，展翅高飛，威猛如初。

我發現，盡管大多數中國企業發展壯大于改革開放之后，從時間上看還很年輕，但是，時代的大潮和產業的變遷紛至踏來，企業的新陳代謝如忙忙碌碌中逼仄而至的時光，常常逼得企業避無可避。

陳董事長的問題十分關鍵。房地產經歷了08年的低迷，如今重又“井噴”，供不應求之下，房地產企業多半收益頗豐。如果是因為自身的原因，眼看著碩果累累，自己沒有本事上樹摘桃、沒法趁此發展壯大，而只能眼睜睜地看著大好商機白白流走、看著別人“數錢數到手抽筋”，那實在太可惜了!

陳董事長也很明白，要讓自己有本事上樹摘桃，就得起用一批有能力的新人，就得為新人們提供“位置”和待遇，就得讓那些一起創業打拼的老哥們讓賢。陳董事長不想輕易做出動作，他一怕自己首先過意不去，二怕自己名聲不好，惹下“卸磨殺驢”的罵名，三怕公司人心不穩，影響經營發展，反而弄巧成拙。

陳董事長這三怕好解決嗎?想明白了也好解決。組織的新陳代謝，如老鷹40歲的新生，不可能沒有陣痛，不可能不經歷波折。陳董事長這“三怕”，說白了，是“怕痛”。

“怕痛”首先怕在人情上。企業雖然是陳董事長控股的，理論上他想怎么干就可以怎么干，但是，他不能。企業是由人組成的組織，從法律上講，你是董事長，的確是有“想怎么干就怎么干”的權力，但人心不一定會跟著《公司法》一起想，一些讓員工別扭的做法，員工可能行動上是遵守了，心理卻很有想法。人心一旦離散，自然危及穩定，危及業務。

人情固然必不可少，也發揮很大作用，但是，企業不能光講人情，比人情更加必不可少的，是組織的理性。組織理性是組織開展業務經營必須有的原則、規則體系，是組織的法、組織的理。組織的法理是表現組織公平性的，是讓大家照章辦事、提高效率的。人情講來講去，顧得了老人，顧不了新人，顧得了A部門，顧不了B部門，久而久之，組織的公平性沒了。你瞧可不是嗎，這些老哥們“已經力不從心，跟不上時代的步伐”，但又“個個身居要職，還享有份額不等的分紅權”、“占著自己是公司老人，占著和董事長關系鐵，身處高位卻整天無所事事”。新人來了一定發現：這不明擺著不干活、‘白拿錢，不公平啊!

所以，一個組織，法、理、情，三樣寶貝，一個也不能少。

那么，陳董事長該怎么做，才能讓員工感到公平、讓老人們至少不阻礙公司發展呢?

首先，組織不能沒有“法”、沒有“理”，“身居要職”、“拿著分紅”、“整天無所事事”，人在其位，不謀其政，是不行的，不能擔當職責了，就要下來。組織內一定要設定和執行“人崗適配”的規則，否則，永遠顧此失彼，更犧牲了效率，企業就沒得發展了。

其次，老人們歷史上為公司立下了汗馬功勞，是不是規則一立，他們就等于被企業無情地宣告下崗了呢?也不是。

曾經有個笑話，有一人去剃頭，剃頭師傅心不在焉，剃得亂七八糟，很毀形象，那人二話不說，給了十塊大洋，剃頭師傅又詫異又懊悔，心想，遇上出手大方的了，要是好好剃，沒準會給一百塊大洋呢!不久，那人又來了，剃頭師傅喜出望外，看見他象是看見了一百塊大洋，漂漂亮亮地給他剃了個很精神的頭，那人一看，很滿意，二話不說，給了一塊大洋。剃頭師傅又詫異了：“您上次付了十塊大洋啊。”那人說：“這次付的是上次的錢。”

在財務核算上，有“遞延”一詞，意思是當期發生的費用，后來才付錢，就計為“遞延”。老人們作出的歷史貢獻不能抹殺，沒有大家當初拼刀拼槍，哪有現在的陳氏企業，哪能有現在這些新人的到來?所以，現在給老人們的待遇可以看作是對其歷史貢獻的“遞延”回報。

老人們如果能與企業與時俱進，跟得上企業發展對高層管理人員能力的新要求，那就什么事兒也沒有了，大家一起共同奮斗，把企業發展好。難就難在這些文化程度不高的老人們，歲數也大了，常常顧念過去的輝煌，過去的跟“小陳”稱兄道弟、同吃同住、親密無間的日子，‘學習的能力有限、學習的勁頭不足，個人的能力的確不勝任崗位的要求，必須要調整了。

陳董事長是想明白了，接下來是怎么做。如何調整才能讓老人們接受和配合呢?

概括地講，八個字：動之以情，曉之以理。

動之以情：陳董事長需要講究方法和策略，要么親自(最好親自)，要么安排老人們最親近、最容易接受的人給老人們做思想工作。談的時候不用很正式，找個地方哥倆喝喝小酒，敘敘舊。得有耐心，一次不夠，再喝幾次。先跟思想容易做通的人談，做通一個，再做另一個，最后一起開個會：

“大家都是一起打拼的弟兄，為企業作了很大的貢獻，對企業有很深的感情，誰也不愿意企業發展得不好。我陳某人的為人兄弟們是知道的，不會做過河拆橋的事。這幾年我跟大家交流的時間少了，兄弟們也看到了，公司這幾年上的項目比以前多了很多，不光在本市，在周邊的地縣也有業務。我的市場直覺還是可以的，市里的地皮越炒越貴、市里的樓盤這幾年供應量太集中，不是建了房子就不愁賣了，要拼定位、拼品質、拼房型，地縣的情況呢，跟市里前些年又有些類似，就是收益低一些，但是好賣，也不錯。說實話，千頭萬緒的，現在做房地產，真不象剛開始那幾年。別說兄弟們很懷念當初創業那段日子，我比你們更懷念!那時候我還有空回去陪陪我老婆，帶兒子玩航模，現在，我老婆總說我把家當成了旅館。”

“我老婆心疼我，怕我累壞了身體，給我瞎買保健品。我一回家，就遞過來一大把藥，什么膠囊啊、口服液啊、瓶瓶罐罐的，兄弟們，我吃這些東西象吃飯!我不吃我還過意不去，這是老婆在關心我。我有時候想，這日子過的，我還不如當初不出來混，帶著老婆在老家種地，窮就窮吧，也不會天天西裝皮鞋象是人模人樣的，背地里把藥當飯吃!”

“我也知道要注意休息，但是很多事情我交不下去。你說翠竹苑那個樓盤，換建筑公司、改策劃、技開發區和房管局協調，都得我親自跑。公司那時候還缺錢，我那個著急啊!”

陳董事長把辦企業的苦衷跟老哥們分享分享，爭取大家的同情和支持。董事長作為企業的一把手，通常是比較孤獨的，也需要適當宣泄宣泄，給自己減減壓。一起創業的老人們不能不被打動。

接下來，曉之以理。

企業家為什么不是人人都能當的，他需要為了事業作出一些情感上很難的決斷，企業家要看重事業，就不得不執著、不得不放棄親情。世上聰明人很多，看明白容易，把事情做出來很難。連親兄弟都明算帳，企業家需要經營企業的理性思考，更需要在企業內部建立組織理性，一些人情關不得不過。

陳董事長可以給老人們許一個金飯碗，保留較高的待遇、給予較高的地位，讓人崗不適配的人讓出位置來。動之以情與曉之以理結合，讓冷冰冰的理性和規則被情意融融的理解和支持接受，這是企業管理藝術性的地方。這不是“卸磨殺驢”，這是企業發展到一定階段，要實現進一步的長遠發展，必須建立的法理。組織的法理是組織的機制和制度，是培育、牽引、激勵團隊的土壤。陳董事長要從情、理、法，走向法、理、情。給老人們合適的待遇，給他們金飯碗，讓出職位，陳董事長不是無情的。新人不能與老人比，老人有特殊時期的功績。老人能分紅是因為老人歷史上有貢獻，新人不能要現有股權，要靠業績掙得期權。