公共組織非人格化問題淺析

1公共組織的內涵以及它對組織個體的影響

現(xiàn)代公共組織是一種科層組織，科層理論是在德國社會學家馬克斯·韋伯的官僚制理論的基礎上延伸出來的。韋伯認為：科層組織是建立在法律權威基礎上的一種高度理性化的組織類型，具有以下特征：一是法制化；組織的權限范圍是由法律、法規(guī)嚴格規(guī)定的，組織的一切事務必須在權限范圍內依法運作，組織有明確的責權劃分和一套完整的工作程序；二是科層化；組織內部實行等級制，按權力自上而下排列成結構嚴謹?shù)牡燃夡w系，并按等級賦予相應的權力，各級的人員和機構都接受嚴格的監(jiān)督；三是公私界限分明，科層組織主張公事公辦，公務活動領域與私人生活領域嚴格區(qū)別，工作區(qū)域與生活區(qū)域相互分開；四是專門化；在科層制組織中，作業(yè)是根據(jù)工作類型和目的進行劃分的，具有很清楚的職責范圍。各個成員按分工原則專精于自己崗位職責的工作。五是技術化。在科層制組織中，組織成員憑自己的專業(yè)所長、技術能力獲得工作機會，享受工資報酬。總之，韋伯心目中的科層組織是一個技術至上、層級分明、遵守程序、講求規(guī)范、組織嚴密的權能系統(tǒng)。

在工業(yè)社會時期，科層制順應了當時管理的需要，產(chǎn)生了極大的生產(chǎn)力和社會變革，世界各國紛紛按科層制的要求設立公共組織。但隨者信息社會的來臨，科層制的組織制度和組織結構越來越排斥了現(xiàn)代人的倫理判斷，個人的生活空間被嚴重壓縮。個人生活空間的概念是由庫爾特·勒溫首先提出來的。他運用地形學的隱喻來描述一個人在組織生活中的經(jīng)驗與組織知識積累的體驗，他強調在組織中的個人行為具有精神動力與社會動力的組織學意義，認為這是個人獲取知識和在組織生存過程中所發(fā)生的最真實的事件：“我們要明白社會的動力和精神的動力，它們與物理的動力有差異，但是它們在心理學和社會學意義上都應被看作是真實事件。而對所有社會生活而言，最重要的事實之一就是社會動力與精神動力支持下的‘自由運動空間’或個人生活空間的量與質。”在公共機構中的人們常常會感到，自己只不過是科層組織這個龐大機器上的一個微不足道的零件。公共組織內的生活是令他們感到拘束和受限制的，他們擁有十分有限的“個人生活空間”，無法改善自己的生活狀態(tài)和生活質量，只是機械的重復以前的動作，而無法實現(xiàn)工作的創(chuàng)新和自我價值實現(xiàn)。所以在公共組織內部極易因大規(guī)模的科層制助長組織成員的機器情結，也可以說是“非人格化”情結。

2公共組織非人格化的危害

非人格化通常和“機械”、“邏輯”、“工具”、“被動”相聯(lián)系，把人看成無情無欲的機器或機器附屬物。在公共組織中，這種非人格化因素造成的危害是巨大的。

2．1組織管理的僵化

在公共組織中，一切權力都有明確的制度規(guī)定，嚴格地、無條件地按章辦事是組織成員必須恪守的義務。組織成員只能機械的運用法律和規(guī)則消極的履行職責，而不能以組織“個體人”身份實施任何與形式上“合法的”要求不符的行為。組織內部長期的嚴格控制扼殺了組織成員的創(chuàng)新意識，組織成員被異化為沒有感情的零件，其作用是保證整個組織機器的正常運轉，結果只有一個，機器永遠是機器，零件永遠是零件，一切只會在已經(jīng)設定好的程序中運轉而不會發(fā)生任何的組織變革。

2．2組織縱向協(xié)調機制的失靈

公共組織的縱向協(xié)調機制主要是靠上下級之間的領導與被領導、命令與服從的關系來實現(xiàn)的，在這種情況下，下級與上級的地位是不對等的，在信息傳遞上是不對稱的，這種層級關系使得參與溝通無法以平等的地位來進行。在這種金字塔式的結構中，留給人印象最深的是，在上級面前搖尾乞憐的同時，要求自己的下屬以同樣的方式對待自己。這種因權力欲的膨脹而產(chǎn)生的馭人心理的扭曲，常常使上下協(xié)調有失公允甚至淪為一句空話。

2．3組織成員的異化和積極性的喪失

在公共組織中，組織形成的權威價值取代個人價值。組織中的個人不能在社會接受的價值框架內發(fā)揮作用，他們只能遵從組織的價值框架，這一框架要求組織成員高效地滿足組織的需要，而對檢查行動的社會效果和價值效果卻置之不理。組織價值與人格成長相悖離，科層組織的理性行為、專業(yè)化分工、權力作用和嚴密控制機能這四種理性價值，與組織成員追求主動、自主、創(chuàng)造和負責等人格成長的趨向背道而馳，當人格遭受長期壓抑的時候，心理情感出現(xiàn)“異化”，陽奉陰違、消極順適、盲目求同、自我疏離和心理逃避等病態(tài)現(xiàn)象就會產(chǎn)生。慢慢地每個人開始對命令漠然置之，每個人都提心吊膽，每個人都自以為是，而每個人又膽大包天，管理悖論凸顯無疑，在這樣的組織機構中，僵硬、機械、隨便、不負責任已遠遠不能概括，過多的強制只會導致一種結果：組織成員只把領導放在眼里，不把事業(yè)放在眼里。每個人都壓制著心中的怒火，拖著疲憊的身軀，強顏歡笑來重復低效的工作，一切都是在欺上瞞下的過程中愚弄過關，在這里工作的人，只想從中得到更多的好處，而把責任放在一邊。

總之，公共組織的非人格化不尊重人，不愛護人，不能發(fā)揮組織成員的主動性和創(chuàng)造性，使組織成員陷于一種被動、服從的麻木狀態(tài)，既不利于發(fā)展人性、完善人格，也不利于組織的成長和穩(wěn)定。

3結合和超越——人格化因素對公共組織的啟發(fā)

與非人格化相對，人格化指把人看成有思想、道德、需求、追逐權利并承擔義務的個體。人格化和“權利”、“情感”、“需要”、“生動”、“參與”等緊密聯(lián)系在一起，追求管理的最大效益。人格化強調以人為本，尊重人、愛護人，滿足人的多方需要，充分發(fā)揮人的積極性、主動性、創(chuàng)造性，鼓勵組織成員參與管理。因此公共組織的人格化有利于組織中人性和人格的發(fā)展和完善，有利于調動組織成員的積極性和創(chuàng)造性，增進團結、改善人際、鼓舞士氣，從而給組織帶來生機和活力，實現(xiàn)組織目標。

但是這種主張也有不足，主要原因在于理想和現(xiàn)實的不一致。公共組織的人格化對管理技術、管理者水平和被管理者素質要求很高，在實踐中往往很難達到要求，因此它常常落為一種理想口號。而且盲目的在公共組織中推行人格化管理無異于拔苗助長。因此公共組織的人格化不能一概而論，而是與具體的生產(chǎn)力水平和人類文明程度密切相關。在人類文明程度較低的社會，如果實行人格化管理，其結果必然是各行其是，從而帶來管理上的無序和混亂。相反在人類文明程度較高的現(xiàn)代社會實行非人格化管理，帶來的則是組織成員的強烈不滿和消極反抗。因此在公共組織內部和具體的管理實踐中，應將人格化和非人格化結合起來，在方向上強調管理的人格化，但在執(zhí)行過程時應根據(jù)組織需要采取適度的非人格化管理，以確保組織目標的實現(xiàn)。