零售業的危機生存法則

過去15年的經濟繁榮成就了零售業的穩步增長，而如今的零售企業管理者們在短期內已不可能搭借經濟的順風了，相反，惡劣的逆風天氣——節約消費時代已經來臨

在過去的15年里，零售業形勢一片大好：飆升的國內市場價格、自由便利的貸款渠道和低利率激發出了前所未有的消費熱情，而零售商們則積極擴大商店規模，開發新產品，發展在線服務，加速國際化擴展。1996年至2008年間，美國經濟以5%的年增長率擴張，而零售業的名義增長率是這個數字的兩倍多，達到了令人乍舌的12%，整個行業的收入迅速增加，利潤膨脹，股票價格急劇攀升。

而現在，一切都已隨風而去。甚至在金融危機和經濟衰退到來之前，零售商們就已經碰壁了：可比店銷售額（Same-store sales）已經呈現出百分比兩位數的下降，大量連鎖店倒閉，新店開業的速度放緩，股東價值損失慘重。

星巴克（Starbucks），這個經濟繁榮期的標志性品牌，就是個很好的例子。去年秋季，在可比店銷售額破天荒地出現連續幾年的下降后，星巴克關閉了旗下約600家分店，同時取消了新店的擴張計劃，從2007年秋到2008年夏，星巴克的股價暴跌了60%，并且在2008年秋季隨著經濟形勢惡化進一步下跌。

然而，即使面臨嚴重的經濟衰退，企業依然有機會贏得顧客的信賴，擴大產能，鞏固市場地位。如果遵循以下五條法則，不需要改變整個商業模式，只需適當調整現有的運營規則，你可能就會驚喜地發現機遇的大門正向你敞開。

法則一：開拓邊際市場

生意難做的時候，經理人通常會一窩蜂地推陳出新：延長營業時間，實行新型員工管理系統，為老客戶和大客戶提供特殊優惠，重組店面運營模式，甚至改建停車場。然而對于潛在的利潤來源，他們卻沒有清晰地認識，所以不難理解，如此盲目行動的效果極其有限，更別指望贏得更高的市場占有率了。

為避免陷入這種盲目的困境，你需要了解潛在的市場到底在哪里，我們稱之為“邊際市場”（headroom），即未占有的市場份額減去不可能占有的市場份額。也就是說，忠誠于你的競爭對手的顧客代表了你未占有、也不太可能占有的市場，而忠誠于你的顧客代表了你已占有的市場（確保這些顧客顯然是衰退時期的重中之重），而你的“邊際顧客”（switchers）則是對你和你的競爭對手都沒有忠誠度的顧客。

在星巴克發展早期，口味極佳的咖啡、個人化服務和舒適的咖啡館氛圍等特點贏得了相當高的顧客忠誠度。隨后星巴克開始提供柜臺食品、開設“免下車”窗口等一系列服務，這使它更像是連鎖快餐店，而當唐恩都樂（Dunkin’ Donuts）和麥當勞這些真正的快餐店配置了高品質的咖啡機之后，約半數的星巴克顧客只將咖啡消費的40%花在了星巴克，而其他部分則貢獻給了它的競爭對手。

你可以從很多方面去衡量“邊際市場”、開拓“邊際客戶”，如顧客類別、當地市場狀況、顧客的消費地點和消費方式，甚至可以利用你的競爭對手。一旦確定了“邊際市場”，就可以避免惡性循環，在推行新計劃時，你至少清楚該怎樣實施。

法則二：填補供求鴻溝

對于大多數零售商來說，許多顧客原本可以、但卻沒有在他們的店里花更多的錢，而零售商要做的就是讓顧客花更多的錢。矛盾的是，你應該提供他們所需要的，但他們所需要的正是目前你沒有提供的。想要填補供求之間的鴻溝，就必須拋棄“在去年基礎上增或減”的最優化配置方式，即使它過去的確能給你帶來效益。

供求鴻溝可以以任何形式存在，比如產品構成、服務水準、店內環境和品牌定位等。我們仍以星巴克為例，隨著店鋪數量快速增長的和競爭對手的崛起，顧客需求和實際服務之間產生了巨大的鴻溝：有人抱怨在星巴克哪怕是僅僅買一杯咖啡也得等好半天；有人質疑星巴克的香草口味系列（特別是在郊區的店里）是否比非專業咖啡店（如麥當勞）里的更加物有所值；有顧客希望星巴克能夠像Pret A Manger（一家英國快餐店）一樣提供自助餐點；對于咖啡行家來說，在星巴克喝上一杯espressos或者cappuccinos，要是能有在意大利頂級咖啡館里的體驗就好了；還有些人希望星巴克能回歸到最初的定位——辦公室和家之外的第三空間。這就是為什么大半的星巴克顧客把錢花在了它的競爭對手那里，但只要公司弄清了這些供求鴻溝所在，就有辦法對癥下藥。

因此，零售企業必須盡快填補供求鴻溝，進而贏得“邊際市場”，而不僅僅滿足于現有的暢銷產品。如此一來，當老客戶減少消費時，你仍然能夠在“邊際市場”激活銷售，市場獲取利潤。

法則三：削減不利成本

所謂“有利成本”，就是生產消費者認為有價值并愿意為之支付的產品和服務的必要成本，例如通過為消費者提供優質服務、提供比競爭者更豐富的產品所需的成本；反之，“不利成本”就是生產消費者最終不愿支付的產品所耗費的成本。不斷變化的消費需求和競爭者的產品革新都會改變消費者的支付意愿，科技進步和生產流程改革都可能使 “必要成本”轉變為“非必要成本”。

對于星巴克來說，“不利成本”就可能包括店內過多的座位，某些店鋪沒有必要的延時營業，以及無人問津的附帶商品（咖啡壺、電影之類的附帶銷售品）。

零售商若能在削減“不利成本”的同時保留“有利成本”當然最好不過，這樣就有可能在經濟衰退中維持銷售額和利潤，為未來的發展做好鋪墊。但經驗告訴我們，許多企業無法有效地做到這一點。

困難時期，削減成本在所難免，但只要有良好的洞察力，零售商就可以統籌兼顧成本與效益，精確合理地管理開支。

法則四：整合店鋪群

店鋪群（cluster）是指一組同類商店的集合，他們在競爭地位、顧客需求和消費行為上相似，并且與其他店鋪群明顯不同。處于同一個“群”的店面可能在地理位置上相鄰，但更多時候并非如此。許多人認為，整合店鋪就是細分顧客群，但通常情況不是這樣，除非你的顧客細分方案能滿足以下三點要求：

第一，你必須依據每個細分類別的顧客在你的每一家店里的消費份額來分類，否則你就無法根據每個細分顧客群的不同需求來設計產品構成、空間配給和員工。第二，在運用細分顧客的方法劃分出店鋪群之后，在不同的“群”里，各細分顧客類別所占比例相互顯著不同，只有在此基礎上建立的商店群，才能利用機會去開拓“邊際市場”、填補供求鴻溝、削減“不利成本”。第三，顧客細分必須要能百分之百地覆蓋所有顧客。

一家日用百貨零售商將旗下的店鋪分為12個“群”，每個“群”少則包括50家店，多的有幾百家店。他們發現，民族、位置、家庭構成、收入、競爭激烈程度等5個因素能夠反映出消費者不同的需求偏好，每個店鋪群都代表了這5種因素的不同組合，零售商從中認識到不同店鋪群的“邊際市場”和供求鴻溝存在的巨大差異，并且最終發現了商機。

法則五：更新核心環節

處于經濟衰退時期，所有零售環節——顧客調查、商品計劃、經營管理、策略規劃——都應該首先側重于挖掘“邊際客戶”，花費盡可能低的“不利成本”提供服務。

當銷售額下降，利潤被侵蝕，經理們通常會做一些“內向性檢查”（inward looking），這正是客戶調查所要避諱的。一般情況下，誰在我們店里消費？消費了什么？滿意度如何？哪些顧客給我們貢獻的利潤最多？這些都是顧客調查環節所關心的問題。但若想開拓“邊際市場”，在削減成本的同時確保銷售，維持利潤，則更應該關心為什么顧客選擇在我們的店里消費？他們在我們的競爭者那里買了些什么？他們的需求與我們當下提供的有何關聯？那些最能帶來利潤而我們卻未能抓住的顧客是誰？

比如在我們所了解的一家連鎖超市，結賬時顧客通常會被問到“您找到想買的東西了嗎？”如果回答是否定的，店員就會接著問“那您是否讓店員幫忙找了呢？”顯而易見，他們關注的是庫存是否充足；如果換一個角度，當得到否定回答時，店員問“您還打算去別家買嗎？”或者“還有什么東西是您需要而我們一直沒有的？”這樣的顧客調查不僅有助于企業積累財富，更能讓顧客體會到商家真的在乎他們的需求。

過去15年的經濟繁榮成就了零售業的穩步增長，而如今的零售企業管理者們，在短期內已不可能搭借經濟的順風了，相反，惡劣的逆風天氣——節約消費時代已經來臨。然而，卻依然有零售商可以轉危為機、穩固事業、贏得市場份額。遵循本文所述的法則，你也可以成為贏家之一。