基于研發成本控制的供應商最佳參與模式研究

[摘要]供應商如何參與企業研發活動既能提高研發的成功率，又能實現成本最優化，是近年來學術界、實務界關心的熱門話題。本文提出了供應商參與研發的模式，探討了供應商參與模式的成本因素及最佳參與模式的因素分析。筆者認為對供應商參與方式的選擇，應建立在幾類研發成本差異的基礎上。關鍵是能對供應商實施有效的管理。

[關鍵字]供應商參與；研發成本；供應商管理

開展研發項目是企業技術創新的主要途徑。在競爭激烈的全球化經濟中，企業只有不斷進行新材料、新產品、新工藝、新服務的研究與開發才能立于不敗之地。但隨著產品日益增長的復雜化和社會分工的不斷專業化，同時面對新產品更新速度加快的挑戰，企業已經難以獨立完成整個研發項目。供應商參與新產品開發的合作研發方式，被越來越多的企業所采用。

對我國裝備制造企業的調查結果顯示，我國企業在供應商參與新產品開發的合作研發方式中，更加重視產品設計的改善、產品可制造性的增強和產品質量的提高。但在開發成本降低和開發時間縮短方面還做得不夠，反映出企業對供應商參與合作開發這種管理方式的不適應與不成熟。

研發項目不僅僅是一種科技行為，更是企業的一種經濟行為，必須考慮其研發的效益和成本，供應商參與研發的方式也應該從成本的角度進行考慮。

一、供應商參與研發的模式

在供應商參與研發的方式下。企業應確定供應商的最佳參與模式。供應商參與產品開發的時間越早，他們對產品的最終結果影響就越大，承擔的責任也最重；反之亦然。根據供應商開始參與研發時間和承擔的職責，可以劃分為戰略性參與、技術性參與、建議性參與和不參與四個不同的層次，如表1所示。

制造商在確定市場和產品戰略與規劃時，供應商的職責是能夠在準確定位客戶需求的基礎上，進行概念設計開發，并為設計開發提供成套的系統。在此過程中。供應商的參與對后續的開發具有很大的影響。因此，制造商與核心企業的合作關系定義為戰略參與型，供應商定義為戰略供應商，供應商對產品的設計范圍較廣，成本規劃程度較深。

制造商在進行概念設計開發的時候。供應商參與研發的職責主要是為實現計劃的功能提供最優的解決方案，使產品的功能成本比達到最優。供應商對研發的影響主要集中于局部的部件設計，提供技術支持。因此，制造商與核心企業的關系定義為技術參與型，供應商對產品的設計范圍有一定的局限性。

供應商建議性的參與研發，只是在研發設計基本成型的基礎上，就零部件設計可行性提出意見，提供零部件的選材等制造方案。對產品的設計范圍相當有限。

二、供應商參與模式的成本因素

(一)研發周期

供應商參與研發后，與制造商的研發同步進行，并行推進。供應商和制造商的知識互補性和相互交流可以減小研發的不確定性，提高研發的效率，縮短研發的周期。另外，可以使產品從研發成功到投產的準備期大大縮短，搶先占據市場。供應商參與得越早，對研發周期的影響作用就越明顯。

(二)研發資源的成本

供應商參與研發能夠為制造商帶來其不具有的研發資源，降低研發成本。一方面，制造商可以充分利用供應商的研發能力和專有技術等無形資產，制造商自主發展成本高，期間長，而且這些資產的價值一般難以計量，制造商難以通過購買無形資產的形式獲得，可以通過供應商參與研發的方式轉化為增加零部件供應價格的形式支付；另一方面，由供應商參與研發，制造商可以減少購置研發的專用設備，縮減研發隊伍。更重要的是，供應商參與研發不僅僅可以讓更多的研發資源聚集在一起，這些互補性的資源之間還能夠產生協同效應，減低成本、產生更大效益。

(三)供應商轉移成本

供應商參與研發的程度越深，范圍越廣，制造商對供應商的依賴程度越高，當產品零部件找不到其他的替代品，轉換供應商的轉換成本就會非常高。從而使與供應商談判的議價能力降低，面臨零部件供應成本提高的威脅。

(四)對制造成本的控制

依據生命周期的成本理論，產品生命周期的大多數成本在產品生命的早期就確定了。供應商參與研發，不僅僅使自身的核心能力和技術得到提高，而且把成本控制延伸到設計階段，從根本上控制了制造成本。供應商參與的階段不同，對成本控制的途徑也不一樣。供應商參與產品研發的層次越深，對產品成本的控制越主動，如表2所示。

三、供應商最佳參與模式的因素分析

制造商對供應商參與研發的模式選擇，應該有一套科學有效的方法。首先應用質量功能展開方法確定產品實現市場或用戶需求的關鍵技術及其權重；其次結合自身和供應商的資源以及研發時間的約束，采用優化方法確定各項關鍵技術能夠實現的技術等級和產品達到的最大用戶需求滿意度水平，從而通過比較本企業和供應商的產品用戶滿意度水平的實現程度和供應商參與的各種不同模式的成本差異來選擇新產品開發模式。

然而，在考慮成本因素以外，還需要注意以下兩個因素的影響，綜合考慮確定供應商參與研發的模式：

(一)保持核心競爭力

對于注重自主創新的企業而言，研發能力是其重要的核心能力。保持核心競爭力能夠為企業下一步的技術創新打下堅實的基礎，為未來的研發節約成本。喪失了核心競爭力不僅使得企業在與供應商的合作中處于被動，還削弱了企業自有的創新能力。制造商的研發過度地依賴于外部力量。會抑制自主研發創新能力的發展，逐步喪失自身的核心競爭力。因此，要注重內部研發與供應商承擔的均衡，保持企業內部對核心的關鍵技術的控制。內部掌握任何一項核心技術都有助于有效地管理供應商(如了解真實的成本，提高與供應商的議價能力)和使得組織保持該項技術的前沿，增強核心競爭力。

(二)對供應商的管理

對供應商的管理是供應商參與研發活動的重點環節，是決定協同效應、節約組織間成本的根本性因素。在研發過程中，根據企業產品的特征，建立一套準則和體系。完成對候選供應商評價數據的采集和分析，獲得及時、公正、準確的指標測度值。以確定合適的供應商參與產品開發。同時，根據市場需求和開發過程的動態變化。使得評估模型能夠對供應商進行動態的、連續的評估和審核。根據需求和變化調整參與的供應商，如圖1所示。

企業應該保持一個穩定的供應商隊伍，但數量不宜太多。企業一般應和少數幾家穩定的供應商合作，這樣做是為了保持穩定的合作關系的同時保持競爭，鼓勵他們發揮出最高的技術水平。

對供應商應該實行分級管理，參與層次越深的供應商越受重視。尤其是對于戰略性參與的供應商應該對相關的研發人員進行輪訓。組織供應商的研發人員接受制造商的開發體系培訓，領悟制造商的研發思想。在研發過程中，制造商應對供應商進行技術指導，整合資源，壓縮成本。對于擁有核心技術的供應商，應采取直接控股或長期契約等方式進行控制，以維護知識產權的安全，同時也可以降低企業間的交易成本。

四、結論

對供應商參與研發的最佳模式的確定，應該在保持自身的核心競爭力的基礎上，根據自身和供應商的資源以及開發時間的約束，綜合比較供應商參與研發模式的成本。供應商參與研發的重點是對供應商的管理，因此制定一套科學有效的體系對供應商進行選擇和發展，是決定供應商參與研發的關鍵因素。