淺談企業集團管控模式的選擇

【摘 要】 本文從分析企業集團的本質出發，剖析企業集團的管理目的，揭示了當前企業集團管理存在的問題，對企業集團管控模式的選擇進行了探討。

【關鍵詞】 企業集團; 本質; 管理目的; 問題; 集權; 分權

一、企業集團的本質

企業集團是以資本為紐帶，通過全資持股、控股、參股、生產經營合作等方式，形成的核心層企業、緊密層企業、半緊密層企業和松散層企業等多層級企業組織結構，具有當代市場經濟社會的顯著特征。判斷一個企業集團是否具有企業集團的本質特征，主要不是看其在形式上是否由多個法人構成的聯合體，而在于這種聯合是否能夠“實現資源一體化的整合效應與管理協同效應”，并確立集團整體的市場競爭優勢。為此，作為集團管理總部的母公司必須能夠充分發揮主導功能，并通過集團組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度等，為集團整體及其各成員企業的協調有序運行，確立行為規范與準則。

集團成立各子公司的目的，就是通過給各子公司配置資源，讓各子公司實現各自的子戰略，從而實現集團的總體戰略。如凌云集團為了實現建造中國汽車零部件生產基地這一戰略目標，通過在全國主要汽車廠附近設廠生產以達到貼近市場，降低成本之目的，通過各子公司滿足相應市場需求從而達到總體戰略目標。(見圖1)

二、企業集團的管理目的

企業集團實現其戰略目標必須有高水平的管理。什么是企業集團管理?就是通過對各子公司實現集團總體戰略所做的一切工作，包括如何確保各子公司實現子戰略，在確保子公司實現各自子戰略得以實現集團總戰略以及如何保持子公司目標與集團總體目標一致等所做的一切工作。簡而言之，企業集團管理應圍繞以下目的進行工作:

(一)集中資源優勢，獲得規模效應

統一資源整合可以提高集團的整體實力，統一采購可以降低采購成本，統一結算可以節省財務費用和解決融資的難題等。

(二)優勢互補，獲得協同效益

企業集團都是由若干相互聯系、相互作用的子公司組成的復雜系統。在這個大系統內各要素間的互動和協同，可以使系統產生創新和發展的推動力量，此即協同效應，也就是1+1>2。如:集團化運作可以直接復制成功的經驗，可以某一企業的“長板”彌補其它企業的“短板”，從而帶動其它成員企業提高運作和管理的效率。

(三)提高企業創新能力和綜合競爭能力

技術創新、營銷創新以及成本和費用的降低等，可使企業及集團綜合競爭能力得到提升。

(四)擴大企業邊界

企業與企業以外的主體進行交易，所形成的市場交易，要產生交易費用和稅收;而企業內部的交易則費用最低，因為它避免了部分稅收和交易成本，集團化運作的實質是擴大了企業的邊界。

三、企業集團管理存在的問題

企業集團作為一種企業組織形式，它有著單一大企業所不具有的優點，但也存在不少問題。

(一)管控程度難把握

對于不同的子公司，究竟采取哪種管控模式，很難作出正確的選擇。一方面，不同的子公司所處行業、發展背景、發展狀況與外部競爭環境都存在比較明顯的差別，在集團集權與分權上難以把握，往往會出現一發現問題就把權收上來，但一收上來就降低了子公司責任和積極性的現象。

(二)集團化戰略的貫徹執行難度較大

集團存在的價值就是有一個統一的戰略目標。但是在集團化管理中，集團化戰略目標的貫徹執行，往往存在相當大的難度，一方面下屬企業在短期目標與長期目標之間難以做到與集團同步，導致戰略實施上與集團的要求存在差距;另一方面集團對外部環境的反應有時并沒有下屬企業的敏感。對于外部環境發生較大變化時，如果集團不能及時作出快速調整，集團的戰略目標就很難按照預定的路線得以實施。

(三)管理鏈條過長

管理鏈條過長既影響決策效率，又喪失戰機;機構的龐大會造成信息傳遞不及時，決策效率低，從而容易怡誤戰機。

四、企業集團管理模式的選擇

(一)企業集團集權的利弊

企業集團集權是指將整個企業集團的投資決策權、財務控制權、融資權、人事分配權和工資制定權等都集中在總部，而將子公司定位于一個執行和操作的機構。資金由總部統一管理，一線子公司的主要款項支付都是通過集團結算網絡統一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。子公司職能部門受子公司總經理領導，同時受總公司職能部門直線管理。總部財務部、資金管理部、規劃設計部的集權程度最高;而對營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多的是通過制定政策和管理制度、規范業務流程和監督項目執行，以指導、服務于子公司。如:太原重型工業集團公司對其下屬二級子分公司實行干部由總部統一任免、物資集中采購、利潤每年集中收到總部、統一向外融資等管理方法。這樣做的好處:一是集團總部能集中全部資源的優勢，通過在各個子公司之間進行合理配置，達到規模效益;二是集團總部能全方位控制子公司的財務行為，有效實施總部戰略;三是集團總部及各子公司的高級人才有放大效用;四是能降低整個企業集團的管理成本和代理成本。這樣做的弊端主要有:第一，不利于調動各子公司經營者的積極性;第二，因集團總部決策信息不靈導致工作效率較低;第三，易形成自上而下的官僚主義。

(二)企業集團分權的利弊

企業集團分權是指集團公司只保留對子公司重大財務決策事項的決策權或審批權，而將日常的財務決策權與管理權完全下放到子公司。子公司相對獨立，企業集團不干預子公司的生產經營與財務活動。這樣做的好處:一是有利于調動子公司的積極性和創造性;二是財務決策周期短，針對性強，效率較高，應付市場變化能力較強。但這樣做的弊端有:一是企業集團內部財務目標的不協調;二是子公司之間資源調度受到限制，不利于優化資源配置;三是不利于集團總部戰略的有效協同實施。

(三)企業集團集權、分權管理模式的選擇

集權、分權管理模式的選擇不能一概而論。一要考慮企業集團戰略發展的需要;二要考慮企業集團不同發展階段的需要;三要考慮各子公司對企業集團戰略的影響程度;四要受企業集團領導經營理念、人格特征的影響。

1.根據企業集團發展戰略選擇管理模式

集團公司采取的具體戰略差異需要不同的管理模式來支撐。在穩定型戰略下對投資融資權必須從嚴把握，對資金運營方面的權力可適當下放;在緊縮戰略下，必須強調高度集權。在發展戰略中如果需要集中大量資金以擴大規模經營，就要集中資金管理和投資決策權限;反之，公司在實施擴張戰略、鼓勵子公司開拓外部市場、建立多個新的經濟增長點時，應適當分權。

2.根據企業集團的不同發展階段選擇管理模式

在集團發展的初始階段，規模不大，業務較單一，從企業集團的自身能力、市場地位等角度來看，集團總部應集中資源、優化配置、建章立制、有效監控，盡快形成核心競爭力，公司有能力也有必要采取集權的管理體制;隨著集團規模的不斷擴大，由于多元化經營、總部管理層能力的限制而無力集權等因素，就需要實施分權制;而當集團發展到一定階段時，分權制的弊端會使集團協同性降低，戰略無法得到有效統一實施，而且由于信息化管理水平提高，使集權成本降低，此時集權又成為了一種必要和可能。

3.根據各子公司對企業集團戰略的影響程度選擇管理模式

對于那些對集團發展戰略、核心能力、核心業務及未來發展具有重要影響的子公司，總部一般采用高度集權制。反之，對集團戰略影響不大的子公司，在集團公司整體政策框架下，可采用分權制，以便于提高管理效率、發揮積極性及增加市場應變能力。

4.不同企業集團領導的經營理念、人格特征下的管理模式

不同的集團領導在經營理念、人格特征等方面的差異，會導致領導風格差異。具有支配性人格、誠信危機感強的領導會更傾向于集權管理;反之，則更傾向于分權管理。

總之，對于不同的集團發展戰略、企業集團發展的不同時期、各子公司具體情況的差異，以及企業集團不同領導的不同經營理念等應采取不同的集權、分權管理模式，既不能一刀切，也不能一成不變。●

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