高職院校內部績效預算考核研究

【摘 要】 為保障績效預算指標的實現，提高高職院?？冃?，本文運用綜合經濟效益模型，結合層次分析法，對高職院校內部績效預算考核問題進行了探討。

【關鍵詞】 高職院校； 績效預算； 績效考核

近年來，我國高等職業教育蓬勃發展，為現代化建設培養了大量高素質技能型專門人才，對高等教育大眾化作出了重要貢獻。但隨著高職院校辦學規模的進一步擴大，教育經費需求與有限教育資源供給之間的矛盾日益突出。建立高職院校內部績效預算管理系統，能有效提高資金使用效率，對緩解這一矛盾有舉足輕重的作用。而績效預算考核是績效預算管理系統不可或缺的部分，它既是保障績效預算指標實現的重要手段，也是進一步改進工作的依據。

一、高職院校內部績效預算考核的思路

績效預算考核的目的是判斷績效預算執行結果是否達到相關目標和標準，因而必須有科學的方法作保證。由于高職院校各部門，尤其是教學部門，績效是多樣化的，所以不可能用一兩個指標概括整個部門的績效，指標較多?？冃Э己藭r，往往容易得出單一指標的實現程度，可這些獨立的單一指標無法體現部門整體績效?；谝陨显?，筆者認為對高職院校內部預算績效進行考核，有必要運用綜合經濟效益評價模型將單一預算績效指標系統化，得出一個綜合的考核結果。所謂綜合經濟效益評價，就是遵循整體性原則，在分別使用各項指標對總體現象的各個方面進行單因素評價的基礎上，對各單項指標的評價結果進行綜合，將總體各方面的特征用一個指標表示出來，用以對經濟現象的狀態作出全面、統一的判斷。在實際工作中，一般按四個步驟進行：首先，設置一套能全面反映高職院校內部各部門各個方面的指標體系；其次，確定評價標準，作為考核的基本依據；再次，將各項指標與評價標準進行比較，分別對現象的各個方面進行單因素考核；最后，用指數法對各項指標的考核結果進行匯總，形成一個全面反映預算績效的綜合考核數值。

用指數法得出綜合考核數值時，必須確定考核指標體系權重。層次分析法（AHP）是解決這一問題行之有效的方法。它是將決策有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，并在此基礎之上進行定性和定量分析的決策方法。該方法是美國運籌學家匹茨堡大學教授薩蒂上世紀70年代初應用網絡系統理論和多目標綜合評價方法，提出的一種層次權重決策分析方法。這種方法實用性強、計算簡單、容易操作、適用于結構較為復雜，準則較多而且不易量化的決策問題。它可以緊密地和決策者的主觀判斷及推理聯系起來，對決策者的推理過程進行量化的描述，可以避免決策者在結構復雜和準則較多時產生邏輯推理上的失誤。高職院校的教學部門，績效具有多維性的特點，因而績效指標權重很難直接客觀測量，應用層次分析法來確定各因素的權重，解決績效考核問題是比較適用的。

二、高職院校內部績效預算考核方法的運用

這里以某高職院校N學院教學部門——管理系為例，運用綜合經濟效益模型，結合層次分析法進行預算績效考核。

（一）確定績效預算考核指標體系和標準

在績效預算指標體系設計里我們運用平衡計分卡的基本理念，結合高職高專人才培養水平評估指標體系，以總體目標為出發點，從財務、客戶、內部運作和發展四個維度對N學院的績效指標進行了總體設計；然后各個部門再根據自身特點和定位提取其關鍵指標，形成一整套的指標體系。這一指標體系既編制預算的出發點，也是績效預算考核的指標體系。N學院管理系的定位是在保證教學質量的前提下重點發展專業，采用專業領先戰略。因而該系應以該定位為前提，從總指標體系中提取關鍵績效指標作為該系的考核指標。

在選定關鍵指標后就要對其賦值，該值既是確定行動方案和制定預算的依據，也是績效預算考核的標準。績效預算考核的標準，是指作為比較和衡量預算績效好壞程度的尺度。依據不同的尺度，考核的結論也往往不同。常用的考核標準有計劃標準、歷史標準和社會標準。我們選用計劃標準，在制定計劃標準時考慮社會和歷史水平。在對關鍵指標賦值時，對與高職高專院校人才培養工作水平有關的指標參考社會標準，即高職高專人才培養水平達到優秀的標準；其余考慮歷史水平，比歷史水平略有增長。

該系提取的關鍵指標及賦值情況如表1（表中標*的為社會標準，其余為考慮歷史水平賦值）。

表1中發展維度指標中的“院省部級課題立項數”和“院省級以上優秀教學成果”，1個院級折合為1個，1個省部級折合為2個。

（二）利用層次分析法，確定考核指標體系權重

1.根據相對優先次序，構建第一層次判斷矩陣

由考核小組根據該部門的特征和定位，對財務、客戶、內部運作和發展四個維度在預算績效中的重要性進行兩兩比較。為了使各元素之間進行兩兩比較得到量化的判斷矩陣，參照有關心理學的研究成果，引入了下列的標度指標及含義（表2）。

鑒于管理系的定位，與專業建設的相關度較大的發展維度指標最重要，客戶和財務指標其次，而內部運作指標重要性更低，據此可建立判斷矩陣如表3。

表3中權重系數的確定：

發展=（1/1.866+3/5.333+3/5.333+5/12）/4=0.52

客戶=（0.333/1.866+1/5.333+1/5.333+3/12）/4=0.20

財務=（0.333/1.866+1/5.333+1/5.333+3/12）/4=0.20

內部運作=（0.2/1.866+0.333/5.333+0.333/5.333+1/12）/4=0.08

根據以上計算結果，經綜合考慮，發展、客戶、財務和內部運作的權重系數最終確定為0.50、0.20、0.20、0.10。

2.構建第二層次判斷矩陣

同理，分別對四個維度下的關鍵績效指標建立判斷矩陣。對發展維度下的關鍵指標建立判斷矩陣如表4。

表4中權重系數的確定：

雙師型教師比率=（1/16.666+3/26+3/26+0.333/9.733

+0.2/4.819+0.143/1.898）/6=0.07

碩士學位比例=（0.333/16.666+1/26+1/26+0.2/9.733

+0.143/4.819+0.111/1.898）/6=0.04

高級職稱比例=（0.333/16.666+1/26+1/26+0.2/9.733

+0.143/2.152+0.111/1.898）/6=0.04

公開發表論文數=（3/16.666+5/26+5/26+1/9.733+0.333/4.819

+0.2/1.898）/6=0.14

省部級課題立項數=（5/16.666+7/26+7/26+3/9.733+1/4.819

+0.333/1.898）/6=0.25

省級以上優秀教學成果=（7/16.666+9/26+9/26+5/8.733

+3/4.819+1/1.898）/6=0.46

同理，其他維度下的關鍵績效指標權重也可分別算出。

（三）進行單因素考核，匯總計算績效預算綜合考核數值

首先，將各項預算績效指標報告期的實際水平與考核標準對比，計算出該項指標的指數。計算公式為：某項指標指數=該指標實際水平/該指標標準水平。其次，將各指標重要程度的權數乘以該指標的權數，得出該系每一指標的得分。最后將每一指標的得分加和，得出綜合預算績效指標，即該系考慮各指標實現程度的綜合考核得分，根據得分結果衡量該系績效。

整理的管理系績效預算綜合考核指標體系各指標權數、單因素考核結果及綜合考核數值如表5所示。

表5中：③=①×②；當實際數值≥考核標準時，得分為滿分；當實際數值≤考核標準時，計算公式為⑥=（⑤/④）×③。

三、高職院校內部績效預算考核應注意的問題

（一）要重視考核結果應用，并注重與激勵相銜接

考核和獎懲是預算管理的生命線，只有通過科學合理的考核和賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。高職院校應當在對預算編制準確性和及時性、預算完成情況進行考核的基礎上，肯定業績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。高職院?？筛鶕陨淼膶嶋H情況，結合對各部門的考核，制定相應的配套獎懲措施。一方面，對預算績效良好的部門給予一定的精神和物質上的獎勵；另一方面，對績效較差的部門，處以一定的懲罰，如對其進行批評、取消該部門的評優資格、在下年度該部門的預算中扣除一定的額度等。通過考核與獎懲的結合，可以充分調動高職院校內部各方面績效管理的積極性，更好地做好高職院校預算管理工作。

（二）加強預算績效的反饋

績效預算管理作為一種有效的管理手段，它提供的絕對不僅僅是一個獎罰措施，更重要的意義在于它能為高職院校提供一個促進預算工作改進和績效提高的信號。績效考核的結果如果不進行反饋，耗費了大量人力和物力的整個績效考核相當于沒有進行。這與高職院校最終想要的結果大相徑庭。因此，不能忽視考核結果反饋在整個績效預算管理中的作用。高職院校應將結果反饋給每一個部門和每一位教職員工，讓教職員工將考核結果與相關自己的責任與付出聯系起來。這樣才能揚長避短，不斷地提高自己，從而提高預算管理水平。在績效反饋階段，如果績效考核發現了績效低下的問題，最重要的是找出原因，進行進一步的反饋。

【參考文獻】

[1] 王同孝.高等學校預算績效評價體系應用研究[J].會計之友，2008.3.

[2] 張友棠.大學綜合績效的預算模式及運作流程設計[J].武漢理工大學學報，2008.1.

[3] 高職高專院校人才培養工作水平評估方案.2004.