煤炭資源整合中的財務風險防范

【摘要】本文立足于汾西礦業集團實際，結合當前煤炭資源整合的緊迫性，從煤炭資源整合的地位及方式方面，指出了在整合前期、中期及后期過程中，財務風險的出現、規避，以及整合失敗后的補救策略。

【關鍵詞】資源融合；風險； 防范

一、煤炭資源整合的意義

煤炭資源整合是由政府主導的。從我省的實踐來看，煤炭資源整合采取了兩種方式：對于非法煤礦。由政府通過行政手段進行關閉，并無償整合，這種方式體現了強烈的政府意志，可以看作是政府行為；對于合法煤礦，則在政府的引導下，由企業自己決定運用產權交易等手段進行整合，雖然這一過程中政府干預不可避免，但它的基礎是市場，應視為一種市場行為，須遵循市場經濟的基本規則——平等、自愿和協商，并嚴格按照法律規定進行操作，以防止不公平現象的發生。從本質上說，煤炭資源的有償整合，屬于公司并購和改制的法律范疇。開展煤炭資源整合功在當代，利在千秋，對大型國有煤炭企業來說更是難得的發展機遇，通過整合，國有煤炭企業擴大了資源占有量，增強了發展后勁。

二、煤炭資源整合的形式

煤炭資源整合的方式有兩大類：一類是不改變企業產權的整合方式，如托管和租賃；托管和租賃雖然規避了企業并購中的敏感問題和操作難點，但是由于這兩種方式在法律上沒有嚴格的程序界定，而且沒有實現所有權和經營權的完全分離，因此屬于過渡性的改制方式，在實際執行過程中容易變形，不但不能實現資源整合的目的，而且容易導致后續一系列的法律糾紛。因此在此次資源整合中，這兩種方式的適用范圍不會很廣泛。

另一類是改變企業產權的整合方式，如并購。并購的內涵非常廣泛，一般是指兼并和收購。兼并又稱吸收合并，指兩家或者更多的獨立企業、公司合并組成一家企業，通常由一家占優勢的公司吸收一家或者多家公司。收購指一家企業用現金或者有價證券購買另一家企業的股票或者資產，以獲得對該企業的全部資產或者某項資產的所有權，或對該企業的控制權，故可進一步分為資產收購和股份收購。從本質上說，并購是企業的一種投資行為，是企業進行資本運作的一種形式。此次資源整合的主要目的之一是實現國有資本在煤炭領域的控制，因此企業并購將成為此次資源整合的主要方式。就山西焦煤汾西礦業集團的整合而言，就是這樣做的，如：孝義整合的有峰峪、晉幫等6座煤礦；晉中整合的有南頭溝、三尺等12座煤礦；沁源整合的有和達等6座煤礦；汾陽整合的有金平、眾富等11座煤礦；交口整合的有昌平、馬蕊溝等6座煤礦；寧武整合的有獅子溝、石窯溝等15座煤礦；交城整合的有鑫峪、西柳兩座煤礦；隰縣整合的有梁家河一座煤礦。

三、財務整合中的風險來源

(一)前期財務問題爆發

一方面，并購中總存在為一項并購活動的付出是否恰當的問題，如果并購時支付過多，而在后期的財務整合中，并購方將面對因高負債而引起的財務結構惡化，任何一例并購活動均不可避免地涉及大量資金的運用，任何一種資金來源渠道都存在潛在的風險。企業采用融資方式完成并購后，將分別面對各自的問題。處理不當。將會導致財務整合的失敗，并引發并購的失敗。

(二)目標企業的資產重組問題

這就要求并購企業應及時處理目標企業的資產和負債問題。例如，收購方在接手資產流動比率較差的企業后，沒有立即采取措施，妥善處置其不良資產，則目標企業的虧損將加重企業前期籌資目起的包袱，造成并購財務整合的失敗。

四、財務整合中存在風險的影響

(一)不能發揮財務管理在公司運營中的重要作用

任何一個企業，如果沒有一套健全高效的財務管理體系，就不能健康成長。財務體系被破壞到一定程度，最終必將導致企業破產或被并購。

(二)不能發揮企業并購的“財務協同效應”

如前所述，企業之所以并購或重組，主要是追求財務協同效應。財務協同效應是由于稅法、會計處理等內在規定的作用而產生的一種純資本性效益，這些都需要在財務整合的基礎上得以實現。

(三)財務整合不力

并購方對被并購方的生產經營實施有效控制，并作出及時、準確的決策，其重要前提是具有充分的信息。財務具有信息功能，也是并購方獲取被并購方信息的重要途徑。但一般而言。并購雙方的會計核算體系、定額體系、考核體系、財務制度等并不完全一致，并購企業客觀要求統一會計口徑，才能實施有效地控制。而財務整合非常復雜，遠遠超過財務報表的合并。

五、財務整合中風險的防范措施

(一)整合前進行周密的財務審查

主要包括對并購企業自身資源和管理能力的審查和對目標企業的審查。審查的目的：一是為并購企業的運行提供可行性分析；二是通過審查可以及時發現被并購企業財務上存在的問題，以利于在整合過程中有的放矢，提高辦事效率。

(二)整合后進行嚴格的財務控制

整合前的財務審查是保證財務整合成功的前提，整合后的財務控制是保證財務整合有效實施的基礎。整合后的財務控制一般包括四個方面：并購企業責任中心的控制、成本控制、現金流轉控制和風險控制。

(三)加強財務管理，財務人員實行委派制

加強對整合礦井的財務人員管理是財務控制的關鍵，首選方式是實行財務人員委派制。集團公司財務人員被委派后，全面負責被整合礦井的會計核算和財務管理工作，掌握著被整合礦井經濟運行的第一手資料，對礦井管理者的行為信息有著充分的了解；同時，委派財務人員的人事和經濟利益獨立于礦井管理者的控制之外，可以客觀公正地提供包含礦井管理者行為的真實信息，便于各股東客觀真實了解被整合礦井生產經營狀況。

(四)制定并購整合失敗的補救策略

并購后企業如果不能實現財務上的協同效應，將對并購的成功及并購后企業的發展造成嚴重影響。因此。并購前企業應制定出有效的財務策略，一旦出現財務整合失敗就可以從容應對，以免造成更大的損失。這些財務策略包括：

1 套利出售。并購方在完成并購后，妥善處理被并購企業財產，可將不符合經營戰略的資產出售，以抵消籌資所引起的債務。也可采取各種方式將不良資產轉讓出去，以減少財務風險。

2 果斷撤資。并購后，如果出現某些預料之外的情況，使得并購整合的結果與原來設想制定的戰略規劃差距較大，或者因企業生存環境發生變化使并購目標不能實現，企業應果斷撤資，以降低財務風險，避免持續下去造成更為嚴重的損失。

汾西礦業集團公司在這次煤炭資源整合中，要成為抓住機遇、出資合理、規避風險、穩中求勝的大企業大集團。