從上汽并購雙龍事件探討跨國并購整合問題和對策

摘 要:經濟全球化、信息網絡以及技術、產業不斷升級使得跨國并購成為跨國企業實施全球經營戰略的重要方式。中國企業也嘗試走出國門，但相對發達國家跨國并購尚處于經驗積累的探索階段。本文結合中國國內汽車行業首次重大跨國并購——上汽并購韓國雙龍，探討現階段我國跨國并購在管理和文化整合上仍存在的問題，進而提出如何實現有效跨國并購整合的建議，具有現實以及探索性意義。

關鍵詞:跨國并購整合 問題 對策

中圖分類號:F276.7文獻標識碼:A

一、引言

20世紀80年代至90年代，并購取代“綠地投資”成為當前企業最為普遍的開拓異國市場的方式。眾多學者認為，基于對外擴張的并購給企業帶來的增長效應遠遠大于企業內部生產能力。而跨國并購已成為眾多公司用來擴張海外市場﹑獲取先進技術﹑完善產業鏈﹑尋求投資多樣化等的重要手段。我國跨國并購也呈蓬勃發展之勢，國內跨國并購如中石油和中石化收購海外油田，聯想收購IBM全球PC業務、TCL收購阿爾卡特等。然而，從并購長期績效來看，眾多跨國并購并未產生相應的協同效應，反而牽制了主并企業的發展，給主并企業的財務數據和公司形象“抹黑”并造成不好的影響，最終主并方不得不放棄被并企業。波特(1987)通過研究世界500強企業，得出70%的企業由于并購后雙方不能很好整合而在并購后5年不得不把被并業務或企業分離出去。針對此現象，相關研究認為跨國并購的失敗主要來源于并購后的整合過程，即企業并購后的整合策略決定著整個并購的成敗。

2009年2月6日，韓國首爾中央地方法院下達了韓國雙龍汽車株式會社(以下簡稱“雙龍汽車”)進入企業回生程序的公告，宣告了國內汽車行業首例跨國并購——上汽收購雙龍的4年整合長跑以失敗告終。下文我們將結合這起案例，從其并購后的整合管理工作來探索跨國并購整合的問題并分析對策。

二、 跨國并購的整合管理問題

并購整合管理主要集中于對被并購企業戰略整合、資源整合、人力資源整合、技術整合、財務整合以及文化整合等方面。下文將聚焦上汽跨國并購雙龍在戰略整合管理、人力資源整合管理、技術研發整合管理、文化整合管理四個方面來研究其跨國并購整合問題。

(一)戰略整合方面。

自2005年1月上汽成為韓國雙龍第一大股東后，并購雙方首先在戰略目標上就未達成一致:作為并購方而言，上汽意圖通過收購整車制造企業，獲得海外的技術平臺的支持，因此上汽將雙龍定位于技術平臺。而雙龍并不認同這樣的定位，雙龍員工與工會明確要求的是平澤雙龍工廠在上汽全球戰略中的位置和作用，他們最為擔心的是雙龍被上汽收購后，核心技術和生產設備可能會被轉移到中國，導致雙龍在韓國的工廠收縮甚至關閉，最終影響到員工的雇傭問題。

(二)人力資源整合方面。

其次，作為主并方的上汽公司對雙龍公司人力資源上的整合不力:由于并購初期“不裁員”的承諾使得上汽陷入所有者的弱控制環境中，幾乎喪失了對雙龍的資源配置權以及人事的調配權;并且以蘇鎮琯為代表的原管理層的留用，不僅不積極推動整合工作，反而阻礙并購后的整合工作。而上汽違反并購時的承諾，2006年的大規模裁員和削減工資也使其與工會的矛盾愈演愈烈，工會則不斷以罷工的形式堅決抵制為上汽提供技術支持和進行戰略合作，極大地阻礙了上汽整合計劃的實施。

(三)技術研發整合方面。

另外，上汽為順利促成此次跨國并購，在并購伊始即與雙龍制定了特殊協議:公司為新項目的開展、研發的投入、品牌的提高必須建立中長期計劃，保證每年有一定規模的投入;保持雙龍汽車的品牌和經營的獨立性;公司的研發機構保留在韓國國內;公司為開拓中國市場，盡可能地利用上汽在中國國內的銷售網。協議極大地去保證雙龍并購后的獨立和長期發展，卻不符合上汽為獲取海外技術支持而并購的初始戰略目標;協議中保持雙龍研發機構的獨立性也使得上汽的技術整合也大大受阻——上汽對雙龍進行長期的研發投入卻不能分享研發產出，一直貫徹執行的“One Family” 的RD理念和RD系統也無法使得雙龍認可和融入。

(四)文化整合方面。

跨國并購的文化差異(Culture Distance)對主并企業是既有利又有弊的:一方面，文化差異作為不確定性的源泉，需要企業花費高額成本來增強文化整合，并且文化距離太大會導致不同文化背景下員工的內部沖突;另一方面，主并方和被并方的文化距離也使得主并方可以通過文化整合來擴展其知識庫，從而可在全球范圍形成具備自身特色的企業能力。這兩方面都說明了跨國并購的過程中，不能忽視文化整合對順利實現跨國并購的必要性。

韓國的獨特民族文化充分體現在其強烈的民族自尊心和愛國心，自強自立，處處維護集體和國家的利益。上汽入駐雙龍后，首先，留任原管理層一方面照顧到企業員工的忠于原主的心態，但另一方面也使其放棄了深入了解和引導韓國企業文化的機會，流于形式的宣傳和口號亦未能達到文化整合的目的——構建員工的核心價值觀，從而錯過了文化整合的最佳時機;其次，雙龍的員工始終擔憂上汽的入駐會轉移其內部設備和技術成果使雙龍的核心競爭力下降，進而使民族產業受挫和社會就業受到影響，因此對上汽的一系列技術合作(上接第93頁)規劃產生了民族對抗和防備情緒;最后，上汽違背當初對員工“不裁員不降薪”的承諾，后期由于銷量減少，董事會提出減少工資、凍結晉升、晉級、新招聘、暫停福利等大幅減少開銷的提議激起工會集體罷工，而后雖然得到緩解，上汽卻依然未重視文化差異和進行文化整合，繞開或規避矛盾而不直面去解決矛盾，從而導致雙方矛盾沖突的升級和爆發。

(五)小結。

綜上可得知，戰略目標的整合失敗、人力資源整合不力、一直未能實現的技術和研發整合、跨國文化差異的整合失敗，都說明了上汽的整合管理工作幾乎完全沒有發揮作用，或者可以說，上汽在并購后沒有迅速主動的去開展整合工作，是此次跨國并購失敗的重要動因。跨國并購的主并方一昧的順應國際潮流追求并購，不斷妥協被并企業，輕易的放棄自己在被并企業中的管理地位和一些必要權利，會造成其置身事外而無法順利完成并購整合工作;而并購過程中忽視雙方的文化差異和文化整合管理，亦不可能實現自身跨國并購戰略目標。

三、跨國并購整合的對策分析

綜合上汽并購雙龍的整合問題，本文提出以下幾條建議:

(一)明確并購的戰略目標，詳細考察被并購企業的現實狀況。

跨國并購不是走國際路線和追求時髦，跨國并購動輒花費幾億、幾十億美元，其金額巨大甚至超過主并企業自身的價值。因此進行并購前，對被并方要進行周詳的考察包括對企業文化包容性、核心技術以及品牌競爭力、市場、地理環境、所在地政策等，全方位分析并購是否符合本企業的戰略定位以及能否實現“1+1>2”的協同效應，從而制定出相應的可行性報告和并購整合計劃，為并購整合工作做好準備。

(二)完善公司人才機制，培養跨國管理型人才。

跨國并購的整合工作難度很大且是個長期的過程，語言溝通、文化交流、組織適應和領導風格等都對執行整合工作的管理人員提出了很高的要求，需要公司引進或培養一批既懂中國國情又有跨國并購和整合經驗的國際型人才來勝任整合工作。公司通過選派優秀管理人才到跨國跨地區分部鍛煉、出國進修等途徑對其重點發展培養，努力提升他們的管理實踐能力和學習創新能力，注重培養和提高其跨文化交際能力，為以后的管理和文化整合工作打好基礎，不斷打造跨國管理人才。

注釋:

即構建基于合作和全面融合的研發中心的整體工程開發體系。具體體現為:ONE 組織機構，ONE 技術團隊，ONE 工作方式，ONE決策流程，ONE交付模式。

參考文獻:

[1]袁慶宏.中國企業跨國并購中的勞資關系問題-上汽雙龍公司在韓工廠罷工風波引發的思考.中國人力資源開發.2008.

[2]馬金城，王磊.所有者弱控制環境下跨國并購整合效率的缺失.財經問題研究，2008(11).