危機裁員未必是救命稻草

反思篇

裁員并不是一個輕巧、隨便就可以使用的控制成本工具，在全球經濟動蕩的當下，如何巧用非裁員的辦法來控制、降低企業成本，也是所有企業主需要慎重思考的問題。

裁員不是渡過難關的救命稻草

風暴來臨，誰也不能置身事外，應對危機是公司老板和員工的共同責任。從太平洋彼岸刮來的金融風暴，對中國實體經濟的沖擊有明顯擴大的趨勢，在從金融業、制造業蔓延至其它行業的同時，一份大裁員名單也十分火爆的在網絡上風傳，當下，裁員似乎成了企業渡過難關的救命稻草。

裁員就能使企業走出危機嗎？作為企業高層，在對待裁員這個問題上，應有深刻而清醒的認識。

首先，裁員應是比照未來戰略的一種冷靜行為，而不是倉促的條件反射。沒有說哪一家企業一直處在上升期，企業的調整發展是一種必然規律。在不景氣情況下，曾經的戰略已經不能順利實現，企業必須要調整經營。這時，最重要的是保持冷靜而不是盲動，認真考慮組織的未來，企業的任何行動都必須有清楚的戰略導向。

其次，在未來發展方向、未來發展戰略尚未清楚的前提下就開始裁員，勢必會給組織帶來更大傷害。

在裁員過程中，一些對組織有價值的員工也可能會被一刀裁掉，這對企業來說損失很大。有人把裁員比喻成壯士斷腕，如果真是那樣，斷了腕的壯士能夠活下來嗎？或者，能夠活下來，但那還是個壯士嗎？

事實上，裁員對企業和個人來說都會帶來傷害。裁員不但嚴重地傷害了企業商譽，更重要的，它還會影響企業內部員工對組織的情感。組織內部長期工作的員工，他們是企業傳統、經驗、知識的載體，許多人還具有強烈的組織歸屬感。如果是因為暫時的困難而失去這些寶貴的人力資產，對企業的未來必定會有極大的消極作用。

那么，危機四伏的當下，企業又該如何用其它的措施來替代裁員呢？

不裁員五大招數應對生存危機

招數一：開源節流

所謂「開源」，無非是研發新產品，開拓新市場；而「節流」則是通過企業內部結構的調整，一方面降低成本，提升效率；一方面減少產出以適應需求量萎縮的市場變化。

當財務報表不理想時，最高決策層需要認真分析成本的來源，根據分析結果制定切實可行的降耗計劃。其實企業能夠節省成本的地方很多，例如，庫存消耗、日常的水、電、電話、招待、交通等費用，雖然能省下來的費用是有限的，但是這卻能在全體員工中間培養共識，共渡難關，激發士氣。企業還可以通過降低原料和成品的庫存，節約各項制造費用等開支。

招數二：流程重組

降低各項費用通常都會伴隨流程重組，而這個詞就是在上世紀八十年代經濟不景氣的情況下誕生的。根據Hammer與Champy的定義，「流程重組就是對企業的管理流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得可以用諸如成本、質量、服務和速度等方面的業績來衡量的成就」。企業完全可以把這次困難當成認真思考、系統提升的機會。應該說，在經濟高速成長的時候，企業的發展多少有一些粗放型的狀態，對于外部環境的風險和內部環境的優化考慮不充分，在享受成長的歡樂時忽視了外部風險，也忽視了內在環境的強化。不可否認，覆巢之下，豈有完卵，蕭條狀態下，絕大多數組織都會受到傷害，但毋庸置疑，那些內在環境優化的組織更能夠承受外部災害的打擊。

招數三：查余補缺

一些企業通過實施人力資源整合策略——「查余補缺」，把集團內部需要縮減的人員和崗位，與分公司或其它部門需要增加編制的崗位和人員聯系起來，在征得本人同意后，通過內部轉職的方法，向有需求的崗位派送人員，成功地避免了規模性的裁員。

招數四： 與專業派遣公司合作

在經濟性裁員上，企業選擇與專業的派遣公司合作，這種方式達到了「一箭多雕」的效果，尤其在中高級人才上，平衡了人力成本收支、供需之間的關系。具體的方法是：企業在征得本人的同意后，將已雇傭的人員委托給派遣公司，根據業務需求和不同的時間段，通過派遣公司獲得這些人才。企業只要支付使用時間段的人力成本就可以了，這樣既降低了長期固定成本，又為其它中小型企業創造了條件，以較低的成本就得到了所需的高級人才。同時也保證了被裁人員的薪酬不會因減虧縮水，而是有所增長，保持了其持續性的工作熱情。

在整個過程中，派遣公司與企業（用工單位）之間構成了「人力供求」的協作關系。派遣公司的「倉儲」，避免了人員冗余帶來的閑置浪費，降低了營運成本。

招數五：減薪、裁減臨時人員

先從高層主管開始帶領減薪。企業經營不善，職位越高的主管責任越是重大，減薪幅度也應更大。但在做法上，應先與員工溝通，亦可「先扣后補」，即將來企業經營情況好轉后，發回先前扣除薪資部分，并加計利息。

此外，許多組織內部都有承擔很大責任的臨時人員，在裁減臨時人員后，工作內容必須要重新安排，尤其是要對組織內部的正式員工進行培訓，并端正他們的心態。因為，他們必須要面對曾經不用做、不愿做的工作，而這些工作往往是條件艱苦、勞動強度較大的工作。